Administrateur DAF pour une agence de communication (France)

Pour une agence de communication écrite acquise en redressement judiciaire : 70 personnes, plusieurs activités : création, sites intranet et édition de documents.

Mission : Lever les fonds et organiser le montage et la reprise des activités

Premier bilan positif : Les banques ont apporté, sans garanties, 75% des sommes et le payback sera de l’ordre de 6 mois, ce qui permet dès la 1° année de rembourser les comptes courants des associés.

DAF - Produits alimentaires (France)

Reportant au DG pour une société produisant et commercialisant des produits alimentaires - 270 personnes, 90M€ de CA, 3 sites.

Mission : Face aux résultats de l’entreprise (Perte de 18M€ en 2003 et de 3,6M€ au premier semestre 2004), proposer et mettre en oeuvre toutes actions destinées à restaurer la rentabilité de l’entreprise
 Rationalisation du portefeuille produits et des secteurs de commercialisation
 Contrôle et amélioration de l’activité industrielle
 Revue de la segmentation du marché "grande consommation" et lancement de nouveaux produits
 Réduction des coûts de structure
 Recherche d’alliances

Premiers résultats :
 Perte limitée à 0,5M€ au second semestre 2004 et budget 2005 en profit de 1M€
 Lancement de 2 nouvelles gammes de produits en Mars et Avril 2005
 Rationalisation industrielle et commerciale en cours
 Contrôle de gestion industriel en cours de finalisation

DAF de transition Agroalimentaire

Voici quelques nouvelles missions en cours de certains de nos membres. Leur variété met en évidence l’aspect pluridisciplinaire de nos interventions.

Description

Il s’agit de prendre la direction financière opérationnelle de l’entreprise pour en assurer le redressement de la rentabilité en agissant sur tous les leviers qui impactent le bilan et le compte d’exploitation.

Contexte

L’entreprise a été créée en 2003 par apports d’actifs. Son activité dans l’agroalimentaire recouvre l’ensemble de la fabrication sur 2 sites, la commercialisation et la distribution à partir du siège social situé en Provence.

L’entreprise a un effectif de 260 personnes et réalise un chiffre d’affaire de 83M d’Euros prévu en croissance de 7 à 8% par an sur les trois prochaines années. Les ventes se font principalement à la grande distribution mais aussi aux industriels, à la restauration hors domicile et à l’exportation.

La mission a débuté, à la suite du départ du DAF en place, pour rétablir le contrôle des opérations et créer les conditions nécessaires au redressement des résultats financiers.

Objectifs

Fiabiliser les informations financières de gestion

Mettre en place un contrôle de gestion efficace et fiable

Recommander les actions nécessaires en matière de portefeuille produits, de stratégie de prix, de coût de structure et de coût industriel

Instaurer les éléments de gestion du BFR

Assurer la gestion de la trésorerie dans un contexte tendu

Durée

La mission a commencé en Août 2004 pour une période évaluée de 24 à 36 mois.

Résultat à fin Janvier 2006

Les informations de gestion sont cohérentes et fiables, le système d’information a été simplifié et le contrôle de gestion réorganisé et renforcé.

Le portefeuille produits a été épuré de 13% des volumes non rentables et la contribution commerciale a augmenté de 4,6%.

Les structures commerciales et administratives ont été réduites de 10%.

La perte opérationnelle de 2003 (6,2M d’Euros) est tombée à 1,7M d’Euros en 2005, le retour aux résultats positifs est prévu pour 2006.

La prochaine étape consiste à consolider ce résultat en jouant sur les leviers développement et en mettant en place une structure assurant la pérennité de la rentabilité.

Georges Duscha
gduscha@amadeus-dirigeants.com
06 16 07 16 67

DAF en situation de crise de trésorerie DAF, reportant au DG

Contexte

Société de distribution en B2B – CA 230 M€ - 850 personnes – 8 sites régionaux. Contexte de crise de trésorerie, de manque de visibilité sur les prévisions financières et de perte de confiance de la part de l’actionnaire.

Mission

Optimisation de la trésorerie, dans un contexte d’insuffisance de financements.

 inculquer une culture cash sur l’ensemble des sites de la société.
 rationaliser les prévisions de trésorerie.
 diminuer les besoins en fonds de roulement.
 optimiser les financements externes.

Réalisations

 refonte des modèles de prévisions de trésorerie.
 amélioration de 2 M€ de la trésorerie par une meilleure gestion du BFR .
 augmentation de 4 M€ du financement externe auprès de la société d’affacturage, suite à un audit complet des flux financiers et des clauses contractuelles entre les parties.
 assistance auprès du DG en vue d’une recapitalisation de 4 M€ de la part de l’actionnaire.

La rédaction

Délégué général - Transports Ferroviaires (France - Italie)

Mission Assurer la promotion d’une infrastructure nouvelle ferroviaire entre la France et l’Italie.

Financeurs : collectivités territoriales, institutionnels économiques, transporteurs et utilisateurs futurs de l’infrastructure

Mission :
 Proposer et mettre en place une nouvelle organisation du Comité pour 2005
 Améliorer la prise en compte des besoins des adhérents actuels
 Prospecter de nouveaux adhérents dans le secteur privé
 Renforcer la coopération historique avec le comité homologue italien
 Etablir des relations durables avec d’autres régions françaises et la péninsule ibérique

Délocalisation de services financiers

La mission s’est déroulée entre le 15 mai et le 15 octobre 2007.

objectif : transporter de Paris à Bruxelles le service de gestion des prêts et de la trésorerie auprès des filiales, d’un groupe industriel du CAC 40.
L’activité de ce service, composé de 7 personnes, portait sur 10 milliards d’Euros.
Enjeu : partir d’une idée, encore à l’état de simple note de service le 15 mai, et ouvrir la filiale « clé en mains » à Bruxelles au début septembre. Afin d’opérer en routine dès la mi-octobre.

En l’espace de 16 semaines traversant la période des vacances d’été il fallut :

1) Organiser un plan d’action

2) Constituer un comité de pilotage
 rassemblant les différentes expertises concernées (trésorerie, juridique, fiscalité, experts immobiliers, informaticiens, comptabilité & contrôle, ressources humaines,

3) Opérer la mise en œuvre
 démarcher les autorités fiscales belges,
 rechercher des locaux sur place, totalement les aménager, y installer les systèmes informatiques et toutes les connexions nécessaires pour le bon déroulement d’une activité « worldwide » de ce type,
 aménager les supports et outils informatiques en vue de ce transfert,
 aménager les systèmes de comptabilité,
 activer et adapter juridiquement les statuts d’une filiale belge adhoc,
 informer et organiser les expatriations nécessaires,
 organiser le nouveau service sur place avec ses définitions de fonctions,
 opérer 5 recrutements locaux dont deux des administrateurs de la filiale,
 effectuer les augmentations de capital à 5 puis 10 milliards d’euros.

La filiale a démarré effectivement le 5 septembre et a été officiellement inaugurée avec les 30 personnes qui avaient contribué au projet le 10 octobre.

Alain de la Bigne
Directeur de transition
06 14 67 02 89
adelabigne@amadeus-dirigeants.com

DG de transition en clinique.

Contexte
 Défaillance puis départ du précédent DG ;
 Dégradation de l’image de la clinique, perte de confiance des personnels, pertes financières récurrentes,…

Mission
 Remise à plat de l’organisation du secteur anesthésie
 Réactivation des recrutements de praticiens
 Ajustement des effectifs et des capacités (lits) par rapport à l’activité
 Renégociation des contrats de sous-traitance
 Négociations avec des cliniques voisines, en vue d’aboutir à la constitution, sur un site unique, d’un établissement de taille critique bénéficiant d’autorisations élargies de la tutelle (plateau technique, équipements lourds).

Réalisations
 Obtention de 0,7 M€ d’économies annuelles et limitation de la perte 2007
 Recrutement de 3 nouveaux praticiens
 Sécurité anesthésique garantie par mise en conformité avec les recommandations officielles
 Augmentation du degré de maturité collective de l’encadrement
 Accord prochain avec un autre établissement positif pour le fonctionnement et générateur de valeur pour les actionnaires.

Thierry Koch
DG de transition
06 20 90 21 11
tkoch@amadeus-dirigeants.com

Dircom de transition avant cession

Voici quelques nouvelles missions en cours de certains de nos membres. Leur variété met en évidence l’aspect pluridisciplinaire de nos interventions.

Description

Il s’agissait de créer puis d’assurer la direction de la communication opérationnelle d’une entreprise de location de fichiers et de conseil informatique (BDD) en forte situation concurrentielle

Contexte

Basé à Paris, un ensemble de 3 sociétés fournissant des services aux entreprises principalement dans le B to B mais aussi le B to C.

L’ensemble est en phase de croissance rapide et a pour objectif de se vendre au prix estimé par le Dirigeant fondateur.

Objectifs
 Créer de pratiquement zéro une stratégie de valorisation par l’émergence et de mobiliser une équipe de projet.

 Faire coïncider la cohérence de l’action managériale avec la cohérence de communication (notoriété, image et comportement)

 Positionner et rendre convergents les langages disparates des unités et fédérer les actions de communication pluri média et internet

 De produire les éléments de communication d’image et de soutien commercial via une agence de communication virtuelle

 Contrôler et rationaliser les coûts

 Installer les routines (budget, reporting, codes graphiques, langage de marque).

Durée

La mission a commencé en octobre 2004 et a duré 15 mois, en part time.

Résultats à fin 2005

Les objectifs initiaux sont atteints et l’entreprise vendue au prix voulu par son propriétaire manager

Les équipes sont conservées par la société acquéreuse.

François Chauvat
Conseil et communication
fchauvat@amadeus-dirigeants.com
06 09 65 21 12

Directeur d’enseignes (France)

Mission :
 Aider la filiale française d’un fabricant allemand d’instruments d’écriture à s’introduire en grande distribution (couvre les aspects marketing et vente)

Résultats : Après 8 mois
 100% des clients potentiels ont été visités
 52 % du potentiel client a été référencé

Durée :
 3 jours par mois pendant 18 mois

Directeur des opérations (France)

Membre du comité exécutif (CDD de 12 mois), pour une société fondée en 1980 et un des leaders mondiaux des transactions sécurisées (terminaux de paiement par carte bancaire ). CA= 425 M€ en 2004.

Mission : Pilotage industriel et logistique, Qualité, Engineering, Achats. Suite à son externalisation, la société a perdu le contrôle de son outil industriel pénalisant lourdement le CA et l’image service à la clientèle. Décision en décembre 2003 de remplacer au pied levé le Directeur des Opérations en place
 Pour remettre sur les rails l’outil productif
 Pour définir et mettre en oeuvre les process nécessaires

Actions engagées :
 Remise sous contrôle de l’outil industriel. Redéfinition des modes opératoires. Mises en oeuvre d’outils de contrôle et de suivi de l’activité
 Plans de progrès avec objectifs et mesures de la performance
 Refonte de la logique de production et de la stratégie industrielle. Création de nouveaux partenariats. Démarrage de nouveaux sites de production (Brésil, Mexique, Ecosse). Initialisation de nouveaux schémas logistiques et de distribution
 Démarrage d’un projet global de "Supply Chain" associant Commerciaux, Marketing, Finances, Opérations et Systèmes d’information autour de SAP
 Initialisation d’un programme de redesign de certains produits pour en améliorer la fabriquabilité, la qualité et retrouver des marges

Directeur du Développement Européen

Contexte

Dans le secteur des industries papetières et graphiques, l’Entreprise est en perte de 1M€ en 2006 et de 0.6M€ au premier semestre 2007.

Mission

1) Diagnostic,
2) Proposer et mettre en œuvre un nouveau « business model » en Europe.
3) Gestion des ressources, recrutement de l’équipe au fur et a mesure de besoins, mise en place de la nouvelle structure opérationnelle, essentiellement back-office et logistique.
4) Nouveaux approvisionnements de matières premières.
5) Segmentation du marché « liners » et lancement de nouveaux produits films.
6) Réduction des coûts de structure avec fermeture du site en GB. Nouvelle approche logistique avec plateformes locales de proximité.
7) Développement des relations institutionnelles en Europe et avec les partenaires dans les pays de grande exportation ( Inde et Chine principalement ).
8) Objectif : un résultat positif…mini : +0,5 M€ pour l’exercice 2008.

Réalisations

 Démarrage positif de la nouvelle organisation,
 Arrêt immédiat des pertes.

Hervé Allaire
Directeur de Développement Europe
06 22 63 00 29
hallaire@amadeus-dirigeants.com

Directeur financier de transition, une mission à double objectif en sept mois

Description

1. Trois premier mois : mettre en place un ERP finance dans deux sociétés d’un groupe, fabrication et process engineering, afin d’harmoniser les méthodes de travail, de réduire les délais de clôture et de mieux contribuer à la maîtrise des affaires.
2. Quatre mois suivants : remplacer le directeur administratif et financier avec mission de reprendre les équipes en main, de nettoyer les comptes, de refaire le budget et de mettre en place un reporting pertinent et utile aux opérationnels.

Contexte

Un groupe en formation, constitué d’une dizaine de sociétés incluant des filiales à l’international, fournissant des produits et services pour les sciences de la vie, de chimie de spécialités et de process engineering clés en main.

Actions engagées

Ecoute et compréhension des différents acteurs sur leurs méthodes de travail autour des systèmes d’information : équipes comptables et financières des deux sociétés, intégrateur du futur ERP, SSII du système projet et SSII de l’ancien système finance.

" Maintenir chacun dans son métier, les ingénieurs avec leur système projet, les comptables avec leur système de gestion.

Faire communiquer les deux systèmes de manière à alimenter les deux parties en informations, les fournisseurs et les commandes du système projet au système de gestion et les coûts du système de gestion au système projet.

Faire en sorte d’être en ligne avec les impératifs du siège notamment dans le domaine du paramétrage de l’ERP.

Former les utilisateurs, manquant de disponibilité, de manière à les préparer aux changements de méthodes de travail et à davantage de rigueur.

Ecoute et compréhension des besoins du comité de direction en terme d’identification des critères de valeur ajoutée quantifiable par les équipes comptables et financières.

Nettoyage des comptes afin d’en améliorer la lisibilité et de simplifier les opérations.

Retour au siège du groupe de certaines responsabilités (centralisation des comptes courants entre filiales, centralisation du contrôle de gestion).

Refonte du budget

Mise en place d’un reporting compréhensible, cohérent et répétitif sur une base mensuelle et répondant aux besoins de la direction (compte de résultat en US GAAP, carnet de commandes, valeur ajoutée des affaires, trésorerie des sociétés, analyse des écarts avec le nouveau budget).

Résultats

1. ERP opérationnel en quatre mois.
2. Echanges favorisés entre les deux sociétés par l’application des mêmes méthodes de travail.
3. Réduction des délais de clôture mensuelle ramenés de 9 jours ouvrables à 6.
4. Sérénité dans les équipes, comptes allégés, nouvel intérêt du contrôle de gestion dans sa mission, direction mieux informée avec accès plus rapide à l’information.
5. Réorganisation en cours des équipes grâce aux gains de productivité.
   
   

La rédaction

Directeur général de transition

Objectif de la mission :
 Remplacer au pied levé le précédent Président
 Embaucher une nouvelle équipe de ventes
 Mettre en place les outils de motivation et de suivi de cette nouvelle force de ventes
 Redresser les comptes avec pour objectif le break-even au bout de 9 mois

Durée de la mission : 9 mois à 3 jours par semaine.

Résultats :
 Embauche de 3 nouveaux vendeurs
 Mise en place d’outils de contrôle du travail des forces de ventes
 Modification des règles de rémunération variables des vendeurs
 Chiffre d’affaires doublé sur le dernier exercice

Direction commerciale et réorganisation

Contexte : deux sociétés

Le groupe " Z " est constitué de deux sociétés distinctes : A et B.

 " A " : (C.A. : 43 M €) opère dans le circuit pétrolier dans lequel 35 vendeurs et deux chefs des ventes distribuent une large gamme d’accessoires auto, des produits de mécanique aux articles de confort.

 " B " : (C.A. : 230 M €) est une chaîne volontaire de grossistes créée en 1988. Elle distribue environ 5 000 références de produits alimentaires, de confiserie et non alimentaires auprès de 32 000 clients dans les circuits de détail spécialisé, boulangeries, tabac, superettes, circuit pétrolier, distribution automatique…

" B " est constituée de 8 sites, centres de profit autonomes, vivant en complète indépendance leur culture propre. Chaque site regroupe une force de vente, une organisation logistique et de transport, ainsi que des services administratifs.

La force de vente de " B " totalise 230 vendeurs et 26 chefs des ventes. Chacune des sociétés possède son propre service marketing rattaché à une direction commerciale unique située au siège social, en banlieue parisienne. Ce siège assure les fonctions centrales et de direction.

Mission : deux temps

 Premier temps : après clarification du brief initial, créer une force de vente commune aux deux sociétés, dédiée exclusivement au circuit pétrolier et chargée de l’ensemble des gammes spécifiques référencées par enseigne.
 Deuxième temps : la mission s’est complétée d’une validation de l’idée initiée pour aboutir à la réorganisation de l’ensemble de la force de vente du groupe.

Durée de la mission 10 mois

Actions engagées

Après validation chiffrée de l’intérêt du projet, les actions ont été dirigées essentiellement sur 3 domaines :

 Une organisation en mode projet Constitution de 9 groupes de travail transversaux :

• Formation des acteurs à la conduite de projets
• Elaboration du cahier des charges
• Animation des groupes

 Une Création de la force de vente " pétroliers "

• Audit des méthodes de travail
• Validation de l’opportunité auprès des clients et fournisseurs
• Sélection des collaborateurs
• Découpage géographique
• Elaboration des outils de vente et administratifs, procédures et plans de formation
• Communication

 La Création de la force de vente " autres circuits "

• Audit des méthodes de management et de travail
• Elaboration des points d’harmonisation (RH, outils, procédures, formation…)
• Sélection des collaborateurs
• Découpage géographique
• Communication

Résultats

 Adhésion des équipes et implication des clients

 Mise sur pied des modules de formation, outils et procédures de reporting

 Test en région de la future organisation, validation du plan de déploiement national

 Lancement de chantier RH sur l’harmonisation des systèmes de rémunération, de qualification de la force de vente…

Bertrand Riedinger
briedinger@amadeus-dirigeants.com
06 07 45 66 22

Direction Générale - Systèmes d’information

Pour le compte de la présidence d’une société spécialisée dans les manifestations de prestige.
 Mettre en place un nouveau système de traitement de l’information et gérer les implications dues au changement d’organisation au niveau humain
 Mener le projet en moins de douze mois et améliorer l’efficacité de l’organisation de 20 % en un an
 Envisager les évolutions futures en fonction des choix stratégiques de la Présidence

Direction Générale d’une PMI filiale d’une multinationale américano-européenne

Filiale d’une multinationale américano-européenne dans le secteur de la fourniture de bureau aux entreprises, aux collectivités locales et aux établissements scolaires.

Mission :
 Reprise en main urgente des opérations techniques et industrielles
 Remplacement global de l’équipe de direction
 Reconstruire une stratégie de développement pour l’entreprise

Les éléments clé de la problématique :
 Réintégrer une entreprise dégradée et marginalisée dans le fonctionnement mondial du groupe
 Travailler avec la même direction internationale americano-européenne antérieurement en charge
 Améliorer significativement les performances industrielles et la qualité du service client
 Relancer le développement de nouveaux produits et services
 Opérer dans un contexte quotidien franco-européen–américain
 Rétablir une politique sociale juste et cohérente
 Opérer dans le cadre d’un site vétuste nécessitant des investissements majeurs pour sa mise à niveau technique et opérationnel

La mission a duré 30 mois et à son terme :
 Le plan de développement à 3 ans a été approuvé
 Le transfert régional sur un nouveau site industriel localisé dans le même bassin d’emploi a été engagé
 Une nouvelle équipe de direction est opérationnelle

La réussite de cette mission a généré les commentaires suivants des 4 membres de la nouvelle équipe dirigeante adressés au dirigeant de transition en charge de cette mission.

« J’ai su depuis mon arrivée en 2003 reconnaître le manager que vous êtes et j’ai au fil du temps découvert la personne ».

« Merci pour le partage de votre savoir être et de votre savoir faire. A moi désormais de savoir devenir ».

« Merci de m’avoir accueilli dans votre orchestre ; j’ai apprécié le morceau et l’interprétation du chef ; dommage que le récital ne se soit pas prolongé ».

« Votre expérience et votre volonté de la partager m’a impressionné ».

Direction industrielle

Mission :
 Elaboration de la politique industrielle d’un groupe régional de fabrication et de distribution d’outillages, ainsi que d’un « contrat d’appui à la performance » (dossier présenté au conseil régional des Pays de la Loire) destiné à permettre la mise en œuvre d’une intégration technologique de la supply-chain
 Puis implémentation en tant que maître d’œuvre du projet. (Une action précédente avait consisté à restructurer l’entreprise autour d’un seul site à Saumur)

Premiers résultats :
 Retour de la société à l’équilibre en 2004
 Mise sur pied d’une politique produit adaptée aux outils disponibles, ainsi que d’un plan d’innovation

Direction opérationnelle au Koweit

Reprise en main du projet de changement de salle de contrôle d’une unité de production pétrochimique au Koweit.

Mission :
 Reprendre en main le projet de changement de salle de contrôle d’une unité de production pétrochimique pour laquelle le client (1) a signé un contrat de modernisation globale de 40 millions d’euros avec une société locale
 Mission de 6 mois débutant en décembre 2004, extensible de 8 à 12 mois

Les 3 éléments clés de la problématique de la mission sont :
 La nécessité de se substituer rapidement à une direction de projet défaillante
 Le temps limité pour terminer le projet
 Un client mécontent et une ambiance tendue due à la dégradation de la qualité de management du projet

Le dirigeant en mission a bénéficié de 5 jours d’information au siège du client et a constitué, avant son départ, son équipe de soutien au sein d’Amadeus.

Cette mission sensible est typique de l’offre d’Amadeus-Dirigeants concernant le travail de retournement d’un projet, d’une activité ou d’une société.

(1) Par souci de confidentialité, nous ne dévoilons jamais à des tiers l’identité de nos clients, sauf en cas d’accord préalable.

DRH France au sein d’un groupe international.

Contexte .
16000 salariés dans le monde et 1200 environ en France sur 6 sites dans le domaine de la chimie de spécialités, reportant à la DRH Europe.

Mission
Mener à bien les différents projets RH et manager l’équipe RH en France (7 personnes)
 Préparer, négocier et conclure le projet d’accord d’entreprise concernant l’ UES
 Préparer, négocier et conclure le projet d’accord d’entreprise concernant la GPEC
 Préparer et mettre en oeuvre la procédure de consultation et d’information du CCE et des CE dans le cadre de la réorganisation juridique du groupe
 Préparer la négociation d’accords CET (Compte Epargne Temps) et PERCO (Plan d’Epargne Retraite Collectif)
 Préparer la négociation d’un accord sur la diversité et la place des handicapés dans l’entreprise
 Gérer l’équipe et lui apporter expertise et expérience dans la gestion du quotidien.

Réalisations après 4 mois :

 Rétablissement du dialogue entre la direction et les partenaires sociaux
 Signature de l’accord de constitution d’UES par toutes les délégations syndicales
 Démarrage des négociations sur la GPEC
 Mise en oeuvre de la procédure d’information/consultation avec une communication commune direction/syndicats
 Gestion de dossiers RH.

La rédaction

DSI de transition sciences de la vie et chimie

Voici quelques nouvelles missions en cours de certains de nos membres. Leur variété met en évidence l’aspect pluridisciplinaire de nos interventions.

Description

Il s’agit de créer puis d’assurer la direction opérationnelle de la Direction des Systèmes d’Information du Groupe Novasep.

Contexte

Basé à Pompey, près de Nancy, le Groupe Novasep est un ensemble de sociétés fournissant des produits et services aux industries des sciences de la vie et de la chimie de spécialités.

Le Groupe Novasep emploie 1400 employés dans 10 sociétés et 7 pays, avec un réseau de ventes mondial. Le CA 2004 a dépassé 300 millions d’euros (www.novasep.com).

Le Groupe Novasep est en phase de croissance rapide. En 2004 et 2005 ont été acquises de nouvelles sociétés en France, Allemagne, Suisse avec des filiales internationales.

Au début de la mission (mars 2005), tous les SI des sociétés sont indépendants, il n’y a rien au niveau du Groupe, et coexistent Navision, SAP en milieu de projet et Oracle Financial en début de projet.

Objectifs

Créer la DSI Groupe.

Fédérer les Directions Informatiques des sociétés.

Créer une infrastructure informatique unique.

Contrôler et rationaliser les projets d’ERP.

Installer les applications Groupe (budget, reporting, consolidation, gestion de trésorerie, messagerie unifiée et bases de connaissances partagées).

Durée

La mission a commencé en mars 2005 et devrait durer un an.

Résultats à fin octobre 2005

Les objectifs initiaux sont pratiquement atteints pour les sociétés européennes. Le projet Oracle Financial a été arrêté, SAP a été mis en service dans une première société sans impact sur la production. Il y a une infrastructure Groupe et les organisations Notes ont été intégrées. Tous les employés ont une adresse e mail de la forme prenom.nom @novasep.com.

La prochaine étape va consister à rationaliser les applications existantes et à développer les aspects de sécurité, maîtrise des coûts et partage des informations.

Charles Canetti
Conseils et Interventions en Systèmes d’Informations
ccanetti@amadeus-dirigeants.com
06 70 58 41 05

La mission " DG Opérations Europe, Electronix "

Description

Il s’agit de créer la Direction des Opérations Europe, pour l’activité Electronics de X SA.

Contexte

Basée au siège de X SA l’activité Electronics conçoit, fabrique et distribue en " B to B " des produits à forte teneur technologique : X SA est le premier fabricant mondial de ces produits avec un CA 2005 de 400 M€ pour la région Europe. Apres avoir externalisé ses usines en 2004, Electronics sous-traite 80 % de ses fabrications auprès de Contract Electronic Manufacturers, ou CEMs, tels que Solectron, Flextronics, Foxconn, Jabil. Ces sous-traitances sont principalement basées en Chine, Hongrie. Au début de la mission (septembre 2005), les volumes et nouveaux produits pour les 4 grands clients de la région Europe, explosent dans un contexte de fortes pressions sur les prix de l’électronique.

Objectifs

Créer la Direction Europe Opérations pour Electronics :

 Transformer une culture industrielle historique en une culture « Supply chain B to B » au Service du Client.
 Sur cette base « Supply chain », encadrer les relations (technique et commerciale) avec les CEMs
 Superviser la dernière activité industrielle interne, 500p, en complémentarité de la sous-traitance CEM
 Définir et implanter les process et KPIs nécessaires à une performance continue de la « Supply Chain ».

Durée

La mission a duré de septembre 2005 à juin 2006.

Résultats à fin de mission

1. Le développement de l’activité, marqué principalement par le lancement industriel sur 6 mois de 4 nouveaux produits stratégiques pour l’image de X SA qui ont représentés un nouveau CA de 35 M€
2. Les Opérations industrielles, marquées principalement par l’optimisation de la structure multi sites industriels (interne et externes) :
   1. Utilisation optimale du site interne sur la base de son savoir faire engineering pour l’introduction de nouveaux produits électroniques complexes
   2. « Encadrement » des sous-traitants électroniques par l’implantation d’un modèle relationnel : Key Performance Indicators attendus et communication (process et mode)
   3. Mise en place de la complémentarité entre les différents sites industriels
3. La mise en place d’une Culture Service Client a été réalisée par la suppression des cloisons « silos » entre Business et Opérations
   1. par la reconnaissance des référentiels respectifs :
       les volatilités et réactivité inévitables du Client
       la rigueur inévitable des process industriels avec son impact sur le délai
   2. par la mise en place d’équipes Business/Opérations par ligne de produit.
      
      

Daniel Degove
ddegove@amadeus-dirigeants.com

La mission de Strategic Sourcing

Description
En utilisant une démarche de management par projet, optimiser les achats du Groupe qui représentent plus de 60 % du CA. Optimiser les processus d’approvisionnement. Installer une organisation de la fonction achat.

Contexte
Basé à Pompey, près de Nancy, le Groupe Novasep est un ensemble de sociétés fournissant des produits et services aux industries des sciences de la vie et de la chimie de spécialités.

Il emploie 1400 employés dans 9 sociétés et 6 pays, avec un réseau de ventes mondial. Le CA 2005 a dépassé 310 millions d’euros (www.novasep.com). Le Groupe Novasep est en phase de croissance rapide. En 2004 et 2005 ont été acquises de nouvelles sociétés en France, Allemagne, Suisse avec des filiales internationales.

Objectifs
Réduire le coût des achats de 15 % sur 3 ans, soit 30 M€ d’économies. Optimiser les processus d’approvisionnement. Organiser et structurer la fonction achats.

Durée
La mission a commencé en juillet 2005 et devrait durer un an.

Résultats à fin mars 2006
Huit groupes de travail ont été créés afin de revoir les processus d’achats de huit segments d’achats :

 Matières premières (solvents et bulks)
 Instrumentation
 Fournitures de laboratoires
 Transports
 Facility Management
 Energie
 Déchets
 Assurances.

Chaque groupe comprend des acheteurs, des utilisateurs et un contrôleur de gestion et travaille selon une méthodologie commune :

1. Analyse des données internes, revue des besoins
2. Analyse du marché
3. Stratégie de sourcing
4. Cahier des charges, Appel d’offres
5. Short list et contractualisation
6. Ccommunication et implémentation.

Les huit groupes terminent actuellement leurs travaux et les économies obtenues en termes de prix d’achat et de coût d’acquisition sont complètement en ligne avec les objectifs recherchés. D’autres groupes vont être créés afin de travailler de nouvelles familles d’achat.

Daniel HENRY
dhenry@amadeus-dirigeants.com
06 07 46 00 39

Mission en Afrique

Descriptif de la mission

Qu’y a t-il de commun entre le Cameroun, le Gabon, le Congo et la République Démocratique du Congo ?

Ces quatre pays constituent la région dite du « bassin du Congo » et ont la particularité d’avoir une immense forêt tropicale dense, massivement exploitée.

C’est, après l’Amazonie, la plus grande surface de bois tropicaux dans le monde.

L’activité forestière de cette région est le premier employeur de ces pays, ... après les fonctionnaires, d’où son importance stratégique lorsque les gouvernements respectifs affichent leur volonté de plein emploi.

Jusqu’à un passé récent, les recettes fiscales provenaient pour une bonne part des royalties de l’exploitation pétrolière.

Or les ressources s’amenuisent, l’exemple du Gabon en est particulièrement significatif.

La pression fiscale s’est donc déplacée sur la filière forestière et ce sur les conseils de certaines institutions internationales. Dans certains pays, la fiscalité forestière s’est accrue de prés de 300% en quelques années.

Associé à un durcissement des conditions d’exportation des grumes, de nombreuses exploitations forestières et non des moindres, sont dans une situation financière critique.

Essayant de négocier, jusqu’à un passé récent, de façon individuelle et de ce fait sans grand succès, les acteurs de la filière forestière ont souhaité renforcer leurs instances syndicales, seule solution pour être des interlocuteurs écoutés des pouvoirs publics.

Le renforcement des structures syndicales était l’objet de cette mission, réalisée en 2004 et financée par la Communauté Européenne.

Yves Mormede
ymormede@amadeus-dirigeants.com
IPA – IAE Executive MBA-HEC
Secrétaire Général Agro-Industrie
Audit – Contrôle Financier – Organisation ou Réorganisation de filiales françaises en Afrique de l’Ouest et Centrale ainsi qu’en Asie du Sud-est.

PDG groupe industriel, transformation des métaux.

Contexte
1000 personnes, 6 sites de production, CA 90 M€, cotée en bourse, en plan de continuation.
Actionnaire principal : hedge fund anglais.

Mission
 Mission débutée le 01/04/07.
 Stopper l’hémorragie de cash (1M€/mois)
 Restaurer la profitabilité (pertes 2006 : 3M €)

Actions effectuées au 15/10/07
 Plan social de 150 personnes
 Mise en place d’un ERP
 Fermeture de 2 filiales, 3 ateliers et 3 dépôts
 Passage d’une organisation par branche à une organisation fonctionnelle, mise en place des reportings
 Mise en place et organisation d’une direction commerciale
 Remaniement de tout le comité de direction
 Délocalisation d’une activité en Roumanie, réorganisation de tous les sites de production
 Augmentation de capital de 3M€
 Mise en vente des actifs immobiliers

Premiers résultats
 Fuites de cash divisées par 3
 1.5 jours de grève
 Pas d’apport de l’actionnaire principal

Fabrice de Montgolfier
PDG de transition
+ 33 6 76 98 10 57
fdemontgolfier@amadeus-dirigeants.com

Présidence de société d’audit (France)

Remplacer, dans une société d’audit dans la détection de bactéries se trouvant dans l’air et dans l’eau et réalisant un chiffre d’affaires de 200.000 Euros avec 8 personnes, l’ancien président qui a accumulé les dettes et cassé les différentes équipes de ventes successivement embauchées.

Mission :
 Assurer au niveau administration et finance le passage d’une structure décentralisée à une reprise des fonctions par le siège
 Embaucher une nouvelle équipe de vente et créer un état d’esprit de confiance permettant le développement commercial de cette start-up

Premier Bilan :
 Nouvelle équipe de vente opérationnelle
 Objectif : équilibrer les comptes en 2005

Durée prévue de la mission :
 Au départ 6 mois puis reconduite à mi-temps en durée indéterminée

Réorganiser pour céder DAF de Transition

Mission :
 Entreprise de fabrication et de distribution de brosserie (CA 50 M€, 300 p), filiale d’un grand groupe.
 Mission initiale de remplacement du DAF dans une filiale, audit, réactualisation des procédures, reporting, soutien du DG cantonné à un rôle commercial et peu présent sur le site.
 Elargissement de la mission à la réorganisation de la filiale en pertes chroniques.
 Suite à la décision de cession, préparation du dossier de présentation, « habillage », poursuite de la réorganisation et nouveaux Business Plan.

Premiers résultats (4 mois)
 Redéploiement des équipes commerciale et administrative avec baisse des effectifs.
 Apurement des stocks et rationalisation des approvisionnements.
 Premiers contacts avec repreneurs potentiels.

Alain Camiliere
Manager de Transition
+33 6 07 72 30 54
acamiliere@amadeus-dirigeants.com

Secrétaire général d’une société de luxe

Secrétaire général, pour le compte d’un fond d’investissement, pour une société de luxe acquise en redressement judiciaire.

La société a 3 ans pour reconstruire une marque (plus de 12M€ de CA), développement qui passe par l’acquisition d’une marque prestigieuse et l’entrée de nouveaux actionnaires (négociations en cours).

Mission :
 Assister le président
 Gérer les process
 Réorganiser la société
 Organiser les relations avec les tiers (actionnaires, partenaires, prestataires,…)
 Lever des subventions

Mettre en place un pôle de tourisme culturel financé par les partenaires locaux et par la région, qui ont déjà accepté une enveloppe de 7.2 M€ de subventions.

Résultats : Première année 8% du CA.