Le parler vrai, vu par un dirigeant de transition

Parmi les bonnes raisons de faire appel à l’expérience d’un manager de transition, sa totale indépendance n’est pas des moindres. Son absence d’ambition de carrière personnelle au sein de l’entreprise pour laquelle il agit lui confère une réelle objectivité et le recul nécessaire pour aborder sereinement les situations critiques. Imperméable aux tensions et aux jeux de pouvoir internes, il n’hésite pas à adopter le « Parler vrai ». 

L’expérience de Jean Lachaud, dirigeant membre d’Amadeus‐Dirigeants, est un exemple parlant de l’efficacité de cette pratique.

Une société française  du secteur de l’instrumentation et de l’appareillage électrique de moyenne puissance confie à un dirigeant de transition, membre d’Amadeus‐Dirigeants, la mission de redresser sa filiale allemande, déficitaire depuis plusieurs années.

Sur place, un management routinier encourage le calme social dans la petite structure de 50 personnes. Personne ne s’inquiète du déficit persistant, absorbé régulièrement par la maison mère.

L’intervention des Français paraît donc d’autant plus surprenante et déroutante.

Le cœur du problème est rapidement identifié : un groupe de composants représente à lui seul plus de la moitié du poste « Achats » de l’entreprise. En outre, il ne présente qu’un fournisseur unique.

Celui‐ci, jouissant de cette exclusivité depuis des années, s’avère être une autre filiale allemande de cette société française. Filiale d’ailleurs florissante, grâce notamment au prix très largement au‐dessus du marché des composants qu’elle fournit.

Le dirigeant de transition est encore plus surpris quand il constate que cette situation est connue de tous et même considérée comme acquise puisque ayant reçu l’aval du siège français.

Et malgré sa démonstration, chiffres à l’appui, que la seule solution qui permette à la filiale de renouer avec les bénéfices serait d’acheter à un prix, même de 5 % supérieur au prix du marché, il reçoit une fin de non recevoir de la part des services centraux de la société. De son côté, sûr de son immunité, le fournisseur refuse toute négociation.

Passant outre les réticences de l’acheteur de l’entreprise, le manager de transition, après consultation, retient un petit constructeur danois. Après des essais convaincants, il décide de commander à ce nouveau fournisseur 80 % des besoins de l’entreprise… sans en avertir le siège français, ni le fournisseur exclusif historique. En quelques mois, le stock d’anciens composants atteint le point zéro, et le résultat mensuel se redresse quasi mécaniquement, comme prévu.

Toutefois, rapidement, le dirigeant de transition va devoir faire face à la colère d’un collègue furieux d’avoir perdu une contribution facile et très positive à son résultat d’exploitation et à l’irritation des services centraux agacés d’avoir été contournés, mais surtout d’avoir vu prendre par un subalterne une décision évidente qu’ils auraient pu prendre eux‐mêmes depuis longtemps.

Les résultats étant « globalement positifs », ceux‐ci sont néanmoins obligé de faire bonne figure.

Finalement, le fournisseur historique s’alignera sur les prix du marché. Le manager de transition accepte de traiter à nouveau avec lui mais conserve 1/3 de ses commandes chez son fournisseur danois.

Tandis que le fournisseur historique a vu son résultat passer d’excellent à acceptable, la filiale allemande est sortie du rouge. Mission accomplie pour le manager de transition.