Faut-il avoir peur des Managers de Transition ?

Extrait de l’article réalisé par Christiane Migraine, Courrier Cadres – Janvier 2010.

Les entreprises les appellent à leur chevet en temps de crise. Danger ou opportunité à saisir pour les cadres ? Si vous savez bien vous positionner face à ces intérimaires de choc, la situation peut tourner à votre avantage.

Ce matin du mois de mai, quand le nouveau responsable de la “supply chain” débarque, Pierrick Gubian, superviseur des stocks et du plan chez Aldes, est inquiet. Le responsable du service est sur le départ, et l’ambiance tendue… Des nuages s’amoncellent sur le site industriel de cette entreprise de 1 400 salariés, spécialiste de la ventilation. Pour Pierrick l’arrivée de ce manager de transition n’est pas vraiment bon signe ; l’image d’un “nettoyeur” lui vient immédiatement à l’esprit… Du coup le superviseur reste pendant quelque temps sur une prudente réserve. Puis progressivement le dialogue s’instaure. “Il nous a expliqué calmement qu’il venait remettre la supply chain en ordre de marche et a répondu à toutes les questions”, se souvient-il. De fait, le super-manager, membre de l’association Amadeus-Dirigeants, a fait ce qu’il a dit ! Et une fois sa mission terminée, il a confié les clés à un collaborateur promu en interne et est parti en mission ailleurs. Son charisme, son parcours – une expérience de la logistique à l’échelle mondiale – et son sens de l’écoute ont emporté l’adhésion.

Scénario idéal… Un peu, car la venue d’un manager de transition dans une entreprise n’est pas toujours aussi idyllique et c’est bien ce qui inquiète les cadres. D’autant que le plus souvent, ils ne savent pas à qui ils ont affaire, et ignorent la vraie raison de sa venue. Du coup, si 17 % d’entre eux portent un regard positif sur ce métier 31 % s’en méfient, selon une étude menée par le cabinet Robert Half il y a quelques années. D’autant que de plus en plus de ses “missionnaires du redressement” investissent les entreprises. “Cette activité augmente de 20 % chaque année”, affirme Gilles Marque, fondateur du cabinet Actiss Partners. Alors, faut-il s’en méfier ou au contraire profiter des changements qu’ils vont susciter ? Tout dépend de leur personnalité, du contenu de leur mission et du contexte dans lequel ils interviennent… Mais d’abord, pourquoi fait-on appel à eux ?

C’est le bouc émissaire idéal

Un manager de transition intervient pour trois types de mission : restructurer une activité en déclin, rénover les méthodes ou développer une nouvelle activité. Selon l’Association française du management de transition, on fait appel à lui principalement dans des filiales de grands groupes français ou étrangers et surtout dans l’industrie. Il dispose de six à douze mois pour mener à bien sa mission. “Il a un jour pour s’intégrer, une semaine pour diagnostiquer et un an environ pour mettre en œuvre”, explique José Félix, le DRH d’Aldes. Quand il arrive, la situation est souvent dramatique : pertes de parts de marchés, production désorganisée, licenciements en vue, etc. Les mauvaises nouvelles sont déjà là.

Il ne lui reste donc plus qu’à jouer le rôle du bouc émissaire. “Conséquence, il est mal perçu même s’il n’est pas à l’origine des décisions qu’il faut obligatoirement prendre”, pointe Gilles Bouyssou, un avocat qui a été pendant quinze ans DRH dans le bâtiment ou la métallurgie et qui a souvent travaillé avec des managers de transition.

Méthodes style “commando”

A peine arrivés, déjà étiquetés coupables !
Un peut trop simpliste aux yeux de Gérard Fournier, manager au sein du cabinet X-PM Transition Partners, “les salariés devraient plutôt être contents de voir débarquer un manager de transition ; au moins, ils sont sûrs que les décisions difficiles seront mises en œuvre par un expert qui sait où il va”. Sauf que pour les salariés en questions, ce n’est pas toujours évident. Pour savoir à quelle sauce ils risquent d’être mangés, certains “googlent” le nom du nouveau venu, histoire de découvrir ses faits d’armes. D’autres attendent patiemment qu’il frappe à la porte de leur bureau…
Et aucun service n’est à l’abri de ce type de débarquement : logistique, finance, production, direction des ressources humaines, direction générale… Ces professionnels interviennent dans tous les domaines. Le manager de transition, contrairement au consultant, ne se contente pas de recommandations, il met les mains dans le cambouis. “C’est pourquoi il doit allier un tempérament de leader à des méthodes de commando”, estime Gilles Marque. Les managers de transition jurent leurs grands dieux qu’ils ne franchissent jamais la ligne jaune et s’interdisent de déborder du cadre fixé par leur mission. D’ailleurs l’Association française du management de transition a rédigé une charte de déontologie qui précise que ce cadre doit être “indépendant, impartial et ne jamais porter atteinte à la réputation ou au travail d’autrui”. Mais les dérapages ne sont pas rares. Notamment quand cet expert intervient pour des missions de restructuration – les plus délicates.

Critiques parfois très brutales

La preuve avec Anna, cadre des ressources humaines dans le secteur du transport, qui a croisé la route d’une sorte de “Rambo du management de transition”. Il a remplacé de but en blanc le DRH alors qu’un plan de sauvegarde de l’emploi était en cours, avec plusieurs centaines de licenciements prévus. “Il ne nous a jamais pose aucune question, n’a pas cherché à comprendre le contexte, et ne répondait à nos questions que par mail, se souvient Anna. Dans le même temps, il dénigrait le service par ses critiques brutales pour asseoir sa légitimité.” Résultat, un climat pesant où chacun se repliait sur soi. “Bien sûr que sa mission n’avait rien d’agréable et que la direction avait aussi sa part de responsabilité dans ce contexte difficile, admet Anna. Mais il a mis de l’huile sur le feu en traitant les salariés comme ça.”

Un rôle de coach

Dans les missions de réorganisation, moins sensibles, ce type de dérapage est moins fréquent. L’enjeu est d’obtenir des gains de productivité, pas de supprimer des postes. Et la seule façon d’y parvenir est d’obtenir l’adhésion des collaborateurs au changement. “Pour que cela fonctionne, il doit instaurer un climat de confiance afin que sa méthodologie, ses nouveaux outils soient adoptés”, insiste Stéphane Kanovitch, président du cabinet Resources global professionals France. Cette alchimie s’est réalisée à Lanester (Morbihan), sur le site du laboratoire pharmaceutique Guerbet.
Catherine Le Noac’h, responsable assurance environnement qualité, en témoigne ; avec un expert, elle a réorganisé le contrôle qualité : “J’ai vite compris que son recul et la richesse de ses expériences dans ce domaine pouvaient m’apporter beaucoup. J’allais le voir souvent, pour lui poser des questions et résoudre des problèmes de qualité produit.” Le courant est passé aussi entre Rodolphe Archimbaud, lui aussi responsable qualité, et Jean-Paul Raynaud, venu fédérer l’équipe du site industriel où il travaille. “Il était toujours disponible, partageait ses compétences. Il a su vaincre les réticences. Résultat, tout le monde s’est mobilisé pour atteindre les nouveaux objectifs.” Il a bâti les fondations sur lesquelles son successeur, le nouveau directeur industriel, a pu construire un projet stratégique plus durable. Au-delà de cette mission, Jean-Paul Raynaud a aussi prodigué des conseils personnels à ce cadre de 36 ans pour un projet de développement de produits en Chine.

Une expérience en or

Les salariés ont alors tout intérêt à faire cause commune avec lui pour bénéficier de vents porteurs : acquérir des compétences, donner du volume à leur poste, voire être promus. Et le manager de transition, comment vit-il cette situation ? Quel que soit le scénario, il ne vient pas pour être aimé, mais pour changer les choses. “On est ravi de me voir repartir. Pour ceux qui restent la page est tournée”, conclut, lucide, l’un d’eux.

Christiane Migraine – Courrier Cadres