Repérer et traiter l’urgence en entreprise
Comment faire    ?

Les situations d’urgence peuvent faire basculer l’entreprise dans des zones de turbulence qui la confrontent à l’imprévu, à l’inconnu. Le dirigeant se trouve alors souvent démuni, car manager l’urgence ne s’improvise pas, c’est un métier.

Paris, 6 octobre 2014 : 1ère table ronde organisée par Amadeus-Dirigeants et le BACI* animée par Jean-Marc Vittori, éditorialiste aux Echos.

Charles Canetti, Président d’Amadeus-Dirigeants entouré du Général Xavier Jarry, ancien commandant des Forces Aériennes Stratégiques, de Patrick Berthon, Président de Tockheim, ont mis en lumière quelques pistes  de réflexion et rappelé les bonnes pratiques à observer dans des situations d’urgence.

 

Il est plus difficile de repérer l’urgence que d’y faire face

« Toute entreprise est exposée à la survenue d’une urgence, dès lors que l’un de ses composants fondamentaux fait défaut. Ce phénomène est « banal » et doit être considéré indépendamment de toute notion d’erreur, a fortiori de culpabilité.

L’urgence peut venir d’une défaillance interne à l’entreprise : du leadership, de la stratégie, de l’organisation, des processus, du personnel. Elle peut également venir de l’extérieur : défaillance de clients importants, de fournisseurs, de banques, changement de réglementation. Elle peut enfin provenir d’une croissance mal maitrisée – par exemple d’un rachat à l’étranger mal digéré ou trop accaparant.

Dans la plupart des cas, le chef d’entreprise aura pu anticiper. Mais, s’il n’a pas vu venir le coup ou su le prévenir, c’est alors toute l’entreprise qui peut s’en trouver déstabilisée. » Charles Canetti

 

Détecter les signaux faibles nécessite écoute, vigilance et bon sens

« L’urgence en entreprise, c’est une situation à risques graves à délais brefs », rappelle Charles Canetti. Repérer dans une organisation les signes d’une situation d’urgence n’est pas aisé. Les tableaux de bord n’y suffisent pas toujours. Détecter les signaux  demande une écoute de tous les instants, la mise en place d’un système de vigilance mais aussi du bon sens et du discernement .Quelques questions simples à la fin d’une réunion peuvent mettre le dirigeant en alerte : « Y-a-t-il d’autres problèmes en ce moment ? qu’est-ce qui ne va pas ? »». La récurrence de ces signaux faibles peut conduire l’entreprise à une crise grave.

Le général Jarry qui connait bien toute la mécanique des procédures d’urgence dans le pilotage d’un avion rappelle que la détection de l’urgence et son traitement ne s’improvisent pas. Il y faut de de la méthode et de l’entrainement pour acquérir les bons réflexes. « La crise n’est jamais celle qu’on a prévue, l’improvisation en urgence, il n’y a rien de pire ».  Mais si la formation est essentielle, elle n’est pas suffisante. En effet  «  sans un commandement clair, une équipe soudée et en confiance, même un tableau de bord illuminé comme un sapin de Noël  conduit parfois à l’accident ! ».

 

Traiter l’urgence

Faire appel à un expert, pour Patrick Berthon, c’est sans doute le 1er frein à lever. « Il faut une forme de courage pour admettre qu’il est plus efficace dans un moment de tension, de faire appel à une compétence extérieure ».  Pour les plus petites entreprises, le frein du coût demeure alors que des solutions « temps partagé » peuvent aisément être mises en place souligne Régis Fildier d’Amadeus-Dirigeants.

Pour Charles Canetti, traiter l’urgence efficacement nécessite :

  • L’appel à un spécialiste de la situation, un dirigeant de transition ou un expert opérationnel
  • Le passage en mode commandement : passer en mode directif
  • la rupture est un outil du management de l’urgence : changer les objectifs du moyen et long terme au court terme, changer les rythmes, créer des réunions de crise quotidiennes, se réunir au plus près du terrain…
  • La communication. Essentielle, elle fait part de l’objectif à atteindre et des méthodes choisies pour y parvenir. Elle nécessite une parfaite coordination entre le dirigeant permanent et le manager de transition. « Il est important de déclarer la sortie d’urgence pour que l’entreprise se remette en sérénité et reprenne son fonctionnement habituel … amélioré par les leçons de l’expérience qui vient d’être vécue. » conclut Charles Canetti.

 

A propos du BACI

HEC BACI rassemble 2 800 diplômés d’HEC, travaillant dans les métiers touchant au développement et à la transmission des entreprises ou des groupes d’entreprises.

A propos d’Amadeus-Dirigeant

Créé en 2003, Amadeus-Dirigeants est une association de 40 dirigeants  au service de l’entreprise. Amadeus-Dirigeants a réalisé plus de 500 de missions depuis sa création dans des entreprises de toute taille, dans tous les secteurs dont une part significative à l’international. Pour chaque mission, une équipe d’experts référente et de soutien est constituée afin d’accompagner le Dirigeant dans sa mission de transition ou d’urgence. La charte éthique établit par Amadeus-Dirigeant invite et engage tout nouvel associé à partager les valeurs de transparence, de confiance, de parler vrai et de confidentialité, valeurs fondatrices de l’association.
Amadeus-Dirigeants est membre de la FNMT.
Charles Canetti, Claudine Catinaud et Thierry Koch, membres d’Amadeus-Dirigeants sont les auteurs de « Manager l’urgence » paru chez Dunod en 2013.

 

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