Restructurations

Objectifs

La nature même des mesures va différer selon qu’il s’agit de difficultés passagères ou exceptionnelles (perte d’un client important, client en cessation de paiement, absence d’un homme clé, catastrophe naturelle…), ou au contraire de difficultés structurelles (manque de compétitivité, organisation inadaptée au marché, changement technologique, …).
Suivant la situation économique, la restructuration peut avoir plusieurs objectifs:

  • Retournement : bien qu’encore profitable, la rentabilité chute rapidement. La Direction actuelle en peine de trouver des solutions, fait appel à un Manager de Transition pour retourner la situation, quitte à restructurer l’activité.
  • Retour à l’équilibre : L’entreprise ne peut plus rester en situation de perte ou de cash-flow négatif et les Dirigeants ont l’obligation de retour à la création de cash et à la profitabilité. Un Manager de Transition vient à leurs côtés pour trouver des solutions et conduire un plan ad hoc de restructuration.
  • Sauvetage & survie : soit des évènements « soudains » viennent de mettre l’entreprise en péril, soit les Dirigeants ont trop attendu dans une situation de crise croissante et insuffisamment identifiée. L’entreprise est maintenant au bord du gouffre : le dépôt de bilan n’est pas loin, et le risque de Liquidation peut en être la conséquence.

Les actionnaires font souvent appel à un Manager de Transition aguerri à ce genre de situation. Son rôle est d’imaginer puis mettre en œuvre toutes solutions. Il peut être amené à lancer une procédure de sauvegarde.

Dans ces différents cas le facteur TEMPS est primordial, même si la nature de l’URGENCE est différente.
La Restructuration de l’activité peut prendre diverses formes pour s’adapter à la situation de l’entreprise mais très souvent le cash est un élément déterminant dans le choix de la solution :

  • Le « DOWNSIZING », restructuration la plus courante, consiste à « réduire la voilure » de l’activité (réduction des coûts, de l’offre, de la production, du nombre de clients, …,) ceci conduit de fait à réduire la taille de l’entreprise pour l’adapter à un nouveau modèle économique, financièrement équilibré et de moindre risque. Elle peut s’accompagner de mesures partielles ou totales d’actifs ou d’activités.
  • L’ « UPSIZING », moins courant, consiste à trouver (souvent avec l’entrée de nouveaux partenaires /associés) de nouveaux débouchés commerciaux en synergie, afin de réduire les coûts fixes et de restaurer les profits. La création de Joint-Venture est une forme d’ « UPSIZING  » comme l’est l’acquisition de nouvelles activités ou actifs. La CESSION de tout ou partie des activités. Le cout de cession est, en général, moins élevé que le coût d’une fermeture pure et simple.
  • L’introduction d’un nouveau partenaire financier au niveau des fonds propres, ou du financement de l’activité (leasing, factoring,…)
  • La FERMETURE de sites et la CESSATION totale de l’activité, dont l’ordre des actions doit être juridiquement parfaitement bordé.
  • La sous-traitance industrielle ou l’externalisation de services (force de vente, paie, logistique, IT, ..).
  • Le reengineering, souvent industriel, accompagné ou précédé d’une phase de réduction d’effectif visant à refonder l’entreprise sur une nouvelle organisation de sa production voire de son offre produits.
  • Cette phase comprend des cessions d’activités non stratégiques et la création, l’adjonction, ou le rachat de nouvelles activités plus en phase ou complémentaires avec le « core business » (ex : one stop shopping).
  • et beaucoup d’autres actions de réorganisation de la structure et de son modèle.

Il convient toujours d’analyser une situation de restructuration par rapport au contexte de l’entreprise au sens large. La situation sera éminemment différente suivant la composition de l’actionnariat (concentré, familial dispersé, fonds d’investissements,..), le rôle de l’entreprise dans le tissus local (employeur significatif de la région, historique social complexe, …) et encore une fois suivant sa situation de trésorerie.

En général, les cas de restructuration doivent être traités comme des situations complexes et d’urgence, le temps réellement disponible étant toujours inférieur à celui dont les Dirigeants en place pensent encore pouvoir disposer.

Démarche

Ces opérations vont se dérouler en trois étapes :


1. Audit situation



2. Choix mesures adaptées



3. Conduite restructuration


Audit et Analyse

La phase Audit & Analyse du contexte est fondamentale, car elle remet souvent en question la situation décrite par les actionnaires en quête d’un changement. Les dirigeants précédents ont souvent sous-estimé la gravité de la situation. La venue d’un Manager de Transition permet d’apporter un regard nouveau et des solutions nouvelles (quelquefois perçues comme « iconoclastes »). Les contraintes dues à l’urgence de la situation modifient ce qui reste faisable ou non.
A ce stade la feuille de route du Manager de Transition doit être redéfinie en tenant compte du nouveau regard apporté et des remèdes qu’il préconise.

Le choix final des mesures à adopter va déterminer le plan d’action du Manager de Transition pour son mandant, dans un « timing » précis, avec une « deadline » approuvée par les parties.

Les solutions approuvées décrivent le plan d’action en détail, phase par phase, avec des objectifs de résultats concrets (cf. infra : downsizing, upsizing, cession, fermeture partielle ou totale, etc…).

La mise en œuvre du plan d’action par le Manager de Transition se fait en totale transparence avec son mandant, dans un « reporting » qui peut être quasi quotidien, tant le paramètre temps est essentiel à maîtriser.

Le propre d’une opération de restructuration est de regarder les choses en face. Ce nouveau regard est beaucoup plus aigu que celui que s’accordaient les dirigeants s en place.

Conduite de la restructuration

Cette phase est par nature délicate, car elle va se mettre en œuvre dans un climat souvent de crise, et de perte de confiance du marché et des salariés.

Ceci implique une action immédiate auprès des personnels et de leur encadrement, pour expliquer les changements à venir, et l’inéluctabilité de ces changements (à motiver). Les réticences devront être inexorablement « gommées ». L’espoir naitra d’une projection décrivant les objectifs à atteindre et la sortie de crise. La communication auprès des personnels et des instances représentatives est essentielle.

Tout cet enchainement d’actions, nombreuses et en temps restreint, impose l’intervention ponctuelle de professionnels de haut niveau dans les domaines sensibles. Notablement sur le plan juridique, où le franchissement de la « ligne jaune » conduit vite à des responsabilités pénales des mandataires sociaux et des dirigeants de fait.

Les clients et le marché ne seront rassurés qu’une fois les mesures mises en place, et surtout l’assainissement financier atteint. Ex: sans couverture d’assurance-crédit (SFAC, COFACE,…), la situation du Besoin de Fonds de Roulement est souvent intenable.

C’est cette restauration progressive et globale de la confiance, au travers d’une communication adaptée (au personnel, aux clients /fournisseurs, aux banques, etc….) qui permettra de conduire avec succès la Restructuration.

Rôle de l’équipe soutien

Dans ces missions délicates, le Manager de Transition Amadeus-Dirigeants bénéficie du soutien de son équipe support qui lui apporte les compléments d’expertise nécessaire et une neutralité d’analyse.

Elle permet d’identifier les alertes et les « signaux faibles » que le dirigeant dans l’action peut avoir tendance à minimiser.

De plus l’équipe support peut apporter un véritable support opérationnel dans la conduite de la mission.

Résultats

Une opération de Restructuration, toujours complexe et difficile, tant sur un plan commercial et technique que social et humain, particulièrement dans un temps restreint, se traduit, lorsqu’elle est réussie, par un retour à la profitabilité et à la création de cash.

Ces éléments sont absolument indispensables pour donner confiance notamment au marché financier, et pour permettre aux actionnaires et au Manager de Transition d’envisager sereinement un redéploiement de l’entreprise.

Une fois la confiance restaurée (marchés, climat social, …) la profitabilité sera rendue pérenne si une phase de redéploiement et de croissance est réalisable à la suite de la Restructuration.