Projets de Transformation

Contexte et objectifs

Les projets jalonnant la vie de l’entreprise peuvent être globalement classés en deux catégories : les projets « techniques » ciblés sur l’élaboration d’un produit, la construction d’un site,… et les projets de « transformation » dont l’objectif est de mener l’entreprise d’une situation A à une situation B.

Transformation-GLes projets techniques sont en général bien maîtrisés et « procédurés », car faisant partie intégrante du cœur de métier d’un département, voire de l’entreprise. A contrario Les projets de transformation, sont à chaque fois différents par leur contexte et les organisations concernées. Ces projets sont donc difficiles à documenter, capitaliser et réutiliser.

Les projets de transformation impactent fréquemment les processus transverses de l’entreprise et les diverses organisations les supportant; ils sont souvent critiques pour la performance, voire le devenir de l’entreprise.

Le succès d’un projet de transformation repose en grande partie sur la façon dont celui-ci est organisé pour

  • affronter les aléas qui jalonneront son parcours,
  • accompagner le changement et atteindre la cible, avec la contribution des acteurs concernés,

Les enjeux et risques relatifs à toute phase de transformation justifient l’organisation d’un projet structuré en conséquence.

Ce document s’attache à présenter les bonnes pratiques et pièges à éviter pour mener à bien un projet de transformation.

Démarche

Tout projet de transformation doit être considéré comme complexe relativement à son contexte. Même une évolution de processus, opération fréquente, est souvent mal maîtrisée dans sa mise en œuvre et l’anticipation des impacts indirects.

La conduite des changements relatifs à une évolution de la stratégie ou une modification d’organisation est un défi proportionnel à la taille des entités concernées,…

Chaque projet de transformation est unique, mais peut bénéficier d’expériences similaires déjà vécues au sein de l’entreprise ou à l’extérieur: un projet de déploiement d’un ERP est souvent vécu qu’une seule fois par une génération de managers, une opération de fusion peut avoir été déjà vécue dans une autre business unit,…

Nous nous limiterons ci-dessous à l’évocation des principaux jalons structurant à ne pas sous estimer.

Organisation du projet

La première phase de tout projet consiste en la définition et la mise en œuvre de la gouvernance, et tout d’abord en la nomination du directeur ou chef de projet.

Chef de Projet

C’est le rôle clé, celui-qui portera le succès opérationnel du projet… et l’efficacité de la trajectoire. Il est donc primordial que le chef de projet soit dimensionné en conséquence.

Si la société ne dispose pas de la compétence nécessaire, deux options s’offrent à elle :

  • confier directement la responsabilité du projet à un manager de transition expérimenté,
  • confier la responsabilité à un membre de l’entreprise, et lui adjoindre le support d’un manager de transition ayant vécu une expérience similaire.

Ce « coach »jouera le rôle de « bras droit », « sage », ou « troisième oeil » entre le porteur interne du projet et l’ensemble des acteurs, et plus particulièrement les partenaires exécutant (sociétés de conseil, intégrateurs,…).

Gourvernance

Les premières missions du directeur de projet seront de définir le cadrage du projet : qualifier précisément la cible sur les axes fonctionnel, temporel et budgétaire, constituer son équipe projet, décliner l’objectif en jalons atteignables, qualifier et quantifier les ressources nécessaires, proposer un planning réaliste, organiser les instances de pilotage, définir les indicateurs de performance du projet,… et communiquer.

Sponsor

Un important facteur de succès est la nomination du sponsor du projet, garant, pour l’entreprise, de l’atteinte de la cible et, pour l’équipe projet, de l’obtention des moyens de sa mise en œuvre, et d’un support objectif de ses propositions dans les situations d’arbitrage.

Pour assurer ces responsabilités le sponsor doit donc être « concerné », non seulement par les objectifs directs mais également par les impacts indirects du projet. Il doit être reconnu comme pertinent et suffisamment neutre par les acteurs concernés. Par ailleurs sa position hiérarchique au regard de l’envergure du projet lui assurera l’écoute et le respect de ses pairs et supérieurs. Il devra enfin s’engager à allouer au projet la disponibilité nécessaire à sa gouvernance.

L’identification du sponsor n’est pas un pré requis au lancement de l’organisation développée ci-après. Celui-ci doit toutefois impérativement avoir accepté sa mission et être présent au premier comité de lancement du projet (comité de pilotage, kick-off,..).

L’Equipe projet

La constitution de l’équipe projet est un acte fondateur pour le succès d’un projet de transformation. Celle-ci doit être représentative de l’ensemble des fonctions et acteurs impliqués dans le projet ou impactés par la transformation. Les membres de l’équipe projet doivent être « motivés, compétents et disponibles pour le projet ».

Le succès d’un tel projet repose en grande partie sur l’adhésion des parties concernées tout au long du projet. Celle-ci doit être gagnée le plus tôt possible, il est donc important d’identifier rapidement les potentiels acteurs « frein » et de les avoir « à bord » de la structure de pilotage, partant des deux principes fondateurs suivant :

  • Tout obstacle de dimension humaine doit impérativement être affronté et ne peut être contourné. A défaut il resurgira au moment le plus critique.

La difficulté de résolution d’un problème est proportionnelle, voire exponentielle, à sa durée de gestation. Le plus tôt est le mieux.