Gestion du Capital Humain

Les missions de Management de transition dans la fonction RH présentent une très grande diversité. Bien sûr le grand public et les médias songent immédiatement aux « plans sociaux » qui requièrent une très grande technicité et provoquent parfois le départ du DRH titulaire, mais les champs d’interventions sont extraordinairement variés :

  • par la causalité (congé maternité, maladie du titulaire, « intérim » en attendant le titulaire ou réelle transition d’un état A à un état B)
  • par le sujet : fusion, réorganisation, mise en conformité réglementaire, internationalisation, nouveau logiciel de paie, de GTA ou autres…

Pour illustrer par un cas représentatif, nous avons décrit ici ce qui est commun aux missions de fusion de deux organisations, qui sont une part importante des missions de management de transition.

Fusionner deux organisations humaines

La réussite d’une fusion ne va pas de soi, les entreprises sont des organisations systémiques où tous les éléments sont en interactions : objectifs, techniques, structures et cultures. C’est donc un choc entre deux organisations et le pilotage de la fusion est la clé de la réussite ou de l’échec ou assez souvent de la création d’un monstre stérile ou peu fécond.

La fusion est une procédure juridiquement très encadrée (code commercial et code du travail principalement, mais également code fiscal et code des marchés financiers si les entreprises sont cotées) qui génère une multitude de tâches qui va saturer les équipes administratives et le management.

Une fusion-absorption crée peut-être plus de difficultés au directeur des ressources humaines qu’au directeur financier. Il convient, en effet, non seulement de régler le sort de chaque salarié, pris individuellement, mais aussi d’harmoniser les statuts collectifs, d’arriver à une représentation du personnel cohérente, d’unifier si possible les régimes de protection sociale et enfin, de remplir correctement les déclarations destinées à l’administration.

A défaut d’harmonisation, la nouvelle structure risque d’être ingérable et de décourager les bonnes volontés et les managers.

Objectifs

Par nature, la fonction RH est au service des directions opérationnelles, outre les objectifs économiques de la fusion qui doivent être clairement communiqués, la réussite résultera de la fusion des équipes avec

  • une harmonisation des rémunérations et des classifications,
  • une harmonisation des Organisations du Temps de Travail,
  • une harmonisation des périphériques sociaux,
  • et une harmonisations des procédures.

L’expertise du manager de transition doit permettre de profiter de cette opportunité pour améliorer l’organisation et il doit éviter la constitution de « baronnies » ou à la cristallisation de spécificités, d’avantages individuels acquis et de toute forme de bureaucratisation qui plomberont les frais de gestion.

Un des objectifs majeurs est souvent la date effective de la fusion qui peut avoir des incidences fiscales et financières non négligeables.

Le non-respect du calendrier, peut générer une double clôture, une double DADS etc.. et la mise en œuvre d’un accord d’intéressement pour l’ensemble du personnel peut être repoussée d’une année avec toutes les conséquences sociales que l’on peut imaginer.

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Démarche

La démarche est fondamentalement celle d’un projet d’entreprise où le comité de direction remplira la fonction de comité de pilotage, le DRH en étroite collaboration avec le DG sera souvent le chef de projet et une triple communication sera mise en place :

  • Pour la hiérarchie ; les managers sont les interlocuteurs naturels du personnel, il est indispensable de leur donner les moyens de répondre aux légitimes interrogations du personnel
  • Pour les instances représentatives du personnel qui doivent légalement être informées/consultées de manière assez exhaustive et dont l’action de contrôle doit contribuer à rassurer le personnel
  • Pour le personnel qui doit rapidement être orienté vers l’avenir et maîtriser les grandes lignes du projet.

Cette communication interne doit être coordonnée également avec les communiqués externes (risque de délit d’entrave) à destination des clients.

Parallèlement à l’audit indispensable pour déterminer le calendrier des obligations légales il est nécessaire de faire un inventaire exhaustif des conséquences attendues dans chaque direction fonctionnelle et organisationnelle. Au cours de cette phase, le manager de transition doit veiller à assurer une certaine disponibilité des « hommes clés » voir à renforcer certains services. L’absence de planification ou les économies de « bouts de chandelle » sont des moyens imparables pour faire échouer le projet.

A l’issue de cette phase qui doit parfois être très rapide, le projet avec son planning détaillé doit être adopté en comité de direction sans échappatoire possible ! C’est parfois le moment de déterminer qui reste ou non dans le navire et tous doivent être prévenus des effets de bord prévisibles et de l’indispensable solidarité du comité de pilotage.

Le rétro planning doit également prévoir les prolongations possibles (demande d’expertise par exemple) afin de laisser des marges de manœuvre pour les inévitables surprises (il est rare qu’on ne découvre pas quelques cadavres dans une structure dont on a fait l’acquisition).

Quelques éléments clés du pilotage :

  • Une fusion-absorption est terriblement chronophage, le chef de projet doit avoir une totale disponibilité à consacrer à ce projet. L’appel à un dirigeant de transition, outre son expertise, permet souvent de l’exonérer des nombreuses queues de projets antérieurs ou de procédures en cours.
  • La valorisation des Instances représentatives du personnel ( ou IRP) IRP : les IRP sont des partenaires incontournables dans ce type de projet, la loi nous impose une masse de communications précises et détaillées. Le risque majeur est le refus d’émettre un avis faute d’information.
  • Il est préférable de leur donner toute leur place, dans la mesure du possible, et de les utiliser sur un certain nombre de sujet (périphériques sociaux par exemple). Le personnel est généralement rassuré par l’implication des IRP
  • L’implication du personnel à tous les niveaux : dès l’inventaire des conséquences attendues de la fusion, il est souhaitable d’avoir dans chaque direction ou service important, un collaborateur volontaire pour suivre l’évolution du projet.
  • Contraintes managériales : c’est souvent un élément clé négligé dans les entreprises alors qu’une fusion impacte fortement les équipes et les managers (effectifs, procédures, responsabilités, charge de travail).
  • Le dirigeant de transition est régulièrement interpellé par ses équipes pendant cette période anxiogène, s’il est abandonné dans cette phase, il se transformera au mieux en spectateur passif, au pire en adversaire déclaré. Le Manager de transition arme et forme tous les membres du Codir et contrôle régulièrement le niveau d’information de la hiérarchie.
  • Contraintes de gestion : une fusion génère beaucoup de doublons : en logiciels, outils de gestion, reporting… et par conséquent un surcroit de travail dans des organisations de plus en plus en « juste à temps » ou en « flux tendus ». Les choix ne sont pas spontanément évidents, ils doivent être expliqués et les conséquences sur l’activité des opérateurs doivent être appréhendées d’un point de vue ergonomique. Par exemple, la simple migration des paies d’un logiciel à l’autre est assez complexe en cours d’exercice (reprise des cumuls des plafonds p.e.) et il arrive parfois que les 2 organisations ne suivent pas les mêmes années fiscales. Négliger les contraintes de gestion entraine souvent une augmentation des coûts de développements, des critiques acerbes, des dépassements horaires et des retards de réalisation. Le pire c’est qu’il autorise le développement d’une perception « d’amateurisme » pouvant discréditer la direction et le projet.

Indicateurs

Le respect du calendrier prévisionnel.

Le calendrier prévisionnel a été annoncé en début d’opération puis régulièrement décliné en sous phases, amendé si nécessaire et communiqué par différents vecteurs. La bonne tenue de ce calendrier est un facteur rassurant pour l’ensemble du personnel. Son respect démontre la maitrise de la direction, la perspective de sortie du tunnel pour les équipes en surcharge ou celles en attente du traitement des doublons.

La réalisation des objectifs.

La fusion avait un ou des buts, qui se sont déclinés en objectifs concrets pour le personnel. Chaque réalisation doit faire l’objet d’une communication :

Nouveaux organigrammes des équipes, nouveau bulletin de salaire pour tout ou partie du personnel, nouvel accord de participation et d’intéressement, accords sur la grille de classification, accords sur l’organisation du temps de travail, sur la prévoyance…

Les objectifs de GRH, ne doivent pas être dissociés des objectifs financiers ou commerciaux ou de production pour maintenir le sens de cette étape importante dans la vie d’une (de deux le plus souvent) entreprise qu’est une fusion. Ils ne doivent pourtant pas être occultés ! Le personnel et la hiérarchie se consacreront avec cœur aux objectifs stratégiques, s’ils constatent que les questions d’intendance sont correctement traitées.

Résultats

Une opération de fusion bien conduite se traduit par la concrétisation d’un nouvel ensemble opérationnel (même si c’était une absorption à une échelle limité).
La nouvelle direction est reconnue comme crédible et fiable.

L’opération, aussi lourde soit elle doit laisser le sentiment que les bénéfices (au sens large) sont supérieurs aux coûts !

Le climat social traduit la fin de la phase anxiogène, le manager de transition a pu profiter de cette phase pour remettre à plat beaucoup d’éléments trop longtemps laissé en suspens et il peut contribuer à la dernière étape, le recrutement du titulaire du nouveau poste issu de la nouvelle organisation.