Une nouvelle logistique pour faire face à la croissance

Contexte et objectif

Pour faire face à sa forte croissance, un fabricant d’articles du second œuvre du bâtiment met en place un nouvel entrepôt. Suite à ce changement, la logistique est engorgée, les erreurs de livraisons s’accumulent, les clients ne sont plus livrés à temps, les stocks deviennent pléthoriques. L’intervention d’un manager de transition permet de restaurer une logistique opérationnelle de tenir la croissance prévue avec une qualité des livraisons et des niveaux de stocks meilleurs qu’avant la crise.

Déroulement

Etat des lieux  et Audit de la situation

Société de 1200 personnes exerçant son activité dans le monde entier, CA de 200 millions d’euros dans la fabrication et la distribution d’articles destinés au second œuvre du bâtiment.

Démarrage de la mission: 29 mai 2008,

Pour faire face à une forte croissance, la société a mis en place un nouvel entrepôt de stockage et de distribution,

Suite à ce changement, les processus logistiques sont fortement perturbés : la société n’arrive plus à livrer ses clients : environ 3 500 commandes en retard au plus fort de la crise pour un objectif de 500.

L’audit fait apparaitre trois dysfonctionnements :

  1. Mauvais fonctionnement de l’entrepôt dans la préparation et l’expédition des livraisons. Les retards de livraisons s’accumulent.
  2. Nombre important de litiges logistiques avec les clients. Ceci génère de l’insatisfaction client mais également des retours et remises en stock qui aggravent le dysfonctionnement des livraisons.
  3. Plan de transport inadéquat, lignes inorganisées, carences du sous-traitant messagerie.

 En conséquence de cet engorgement, les stocks deviennent très importants ce qui entraine un besoin de financement de l’accroissement du BFR.

Plan d’action

Une-nouvelle-logistique-pour-faire-face-à-la-croissanceLa première urgence est de résorber les retards, comprendre les dysfonctionnements de l’entrepôt et y remédier. Le nombre de commandes en retard est de 3 500 alors que l’objectif est de 500.

Après deux mois, en juillet, cet indicateur est  revenu au niveau d’avant la crise. Fin août, l’objectif de 500 est atteint. Cet objectif était affiché mais n’avait jamais été atteint par l’entreprise auparavant.  Cet objectif est maintenu les mois suivants

Le graphique ci-dessous montre l’évolution et la stabilisation des commandes en retard

La seconde urgence consiste à Réduire les litiges logistiques.
Le niveau est très élevé puis qu’il atteint  7,4 litiges pour 1 000 lignes expédiées.  A fin novembre  ce niveau est  divisé par deux et ramené à 3,5.
Ce score de 3,5 est habituellement considéré comme un bon standard par les prestataires logistiques. Il est cependant  perçu comme trop élevé par l’entreprise dont l’exigence qualité est très élevée.
Le travail d’amélioration se poursuit par l’analyse des causes sur les articles manquants, l’interversion des produits, l’ergonomie de la zone de picking, la qualité et le type des emballages, le niveau de la casse, etc…
Une amélioration continue est effectuée tout au long de l’année 2009. En janvier le niveau des litiges est ramené 1,3 litige pour 1’000 lignes expédiées, soit 10 fois moins de litiges qu’au moment de la crise et trois fois moins que ce qui est généralement  considéré comme une bonne pratique dans le métier.

Parallèlement à ces opérations le plan de transport est optimisé.
Deux lignes régulières sont remises sous contrôle en août et septembre 2008. La messagerie qui était déficiente (elle représente 25% du coût du transport) est restructurée en avril 2009 après un appel d’offres national.
Le coût du transport sur ventes qui était auparavant  de 6,0% est ramené à  4,95% en moyenne sur 2009. Soit une amélioration directe de plus de 1% de la marge sur CA. De plus Le délai de transport  est  réduit de 0,6 jour en moyenne. Ce qui améliore la réactivité  perçue par les clients.

Une-nouvelle-logistique-pour-faire-face-à-la-croissance--stocksLa réduction des stocks ne faisait pas partie des objectifs initiaux de la mission. Cependant le manager de Transition estime que le niveau de stock qui représente  11% du CA annuel  est excessif.
La mise en place d’une  méthodologie d’analyse et de réduction des stocks permet  une action vigoureuse de réduction des stocks. Pour la société mère les stocks sont réduits de 7 M€ !
La même méthodologie est reconduite dans les filiales et permet d’atteindre  les mêmes types de résultats.

Résultats

Au-delà des résultats décrits ci-dessus. Un poste permanent de Directeur de la « supply chain » a été défini et le manager de transition a contribué à recruter un cadre permanent pour ce poste.

A la suite de la dynamique d’amélioration mise en place, de nombreux chantiers ont été démarrés ; deux des plus importants consistent à

  • redessiner le plan industriel et commercial (PIC) pour plus de performances
  • mettre en place des flux amont et aval optimisés : SAP, InterCo, fournisseurs.

Laurent Husson
Dirigeant de transition
lhusson@amadeus-dirigeants.com