Directeur financier de transition, une mission à double objectif en sept mois

Description

  • Trois premier mois : mettre en place un ERP finance dans deux sociétés d’un groupe, fabrication et process engineering, afin d’harmoniser les méthodes de travail, de réduire les délais de clôture et de mieux contribuer à la maîtrise des affaires.
  • Quatre mois suivants : remplacer le directeur administratif et financier avec mission de reprendre les équipes en main, de nettoyer les comptes, de refaire le budget et de mettre en place un reporting pertinent et utile aux opérationnels.

Contexte

Un groupe en formation, constitué d’une dizaine de sociétés incluant des filiales à l’international, fournissant des produits et services pour les sciences de la vie, de chimie de spécialités et de process engineering clés en main.

Actions engagées

Ecoute et compréhension des différents acteurs sur leurs méthodes de travail autour des systèmes d’information : équipes comptables et financières des deux sociétés, intégrateur du futur ERP, SSII du système projet et SSII de l’ancien système finance.

 » Maintenir chacun dans son métier, les ingénieurs avec leur système projet, les comptables avec leur système de gestion.

Faire communiquer les deux systèmes de manière à alimenter les deux parties en informations, les fournisseurs et les commandes du système projet au système de gestion et les coûts du système de gestion au système projet.

Faire en sorte d’être en ligne avec les impératifs du siège notamment dans le domaine du paramétrage de l’ERP.

Former les utilisateurs, manquant de disponibilité, de manière à les préparer aux changements de méthodes de travail et à davantage de rigueur.

Ecoute et compréhension des besoins du comité de direction en terme d’identification des critères de valeur ajoutée quantifiable par les équipes comptables et financières.

Nettoyage des comptes afin d’en améliorer la lisibilité et de simplifier les opérations.

Retour au siège du groupe de certaines responsabilités (centralisation des comptes courants entre filiales, centralisation du contrôle de gestion).

Refonte du budget

Mise en place d’un reporting compréhensible, cohérent et répétitif sur une base mensuelle et répondant aux besoins de la direction (compte de résultat en US GAAP, carnet de commandes, valeur ajoutée des affaires, trésorerie des sociétés, analyse des écarts avec le nouveau budget).

Résultats

  1. ERP opérationnel en quatre mois.
  2. Echanges favorisés entre les deux sociétés par l’application des mêmes méthodes de travail.
  3. Réduction des délais de clôture mensuelle ramenés de 9 jours ouvrables à 6.
  4. Sérénité dans les équipes, comptes allégés, nouvel intérêt du contrôle de gestion dans sa mission, direction mieux informée avec accès plus rapide à l’information.
  5. Réorganisation en cours des équipes grâce aux gains de productivité.

 

La rédaction