La GPEC, Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : gadget ou outil novateur et stratégique ?

Toutes les entreprises ou établissements de plus de 300 personnes ont l’obligation d’ouvrir des négociations sur le sujet de la GPEC et, ce, depuis 2006. Cette obligation légale est renforcée par la jurisprudence qui considère qu’un PSE (Plan pour la Sauvegarde de l’Emploi) ne peut être validé en l’absence de politique GPEC, c’est-à-dire d’un accord d’entreprise, signé par les organisations syndicales représentatives.

Un grand nombre d’accords a été signé sur ce sujet depuis 2 ans par les entreprises. Ils peuvent être classés en 2 catégories :

  • l’accord défensif,
  • l’accord proactif.

L’accord dit « défensif » a pour objectif d’officialiser les mesures des futurs PSE. L’accord dit « proactif » a pour objectif de mettre en place ou de renforcer la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences par le développement de processus Ressources Humaines et /ou d’outils RH. Néanmoins la plupart des accords signés à ce jour intègrent ces deux objectifs.

Parmi ces outils RH, les plus fréquemment cités sont les suivants :

  • la définition des métiers sensibles, c’est-à-dire les métiers de l’entreprise qui sont amenés à disparaître ou ceux qui sont amenés à se développer fortement dans un futur proche (0-2 ans),
  • l’employabilité, c’est-à-dire la capacité de chaque salarié à occuper un emploi en rapport avec ses compétences de façon permanente quelle que soit l’entreprise,
  • le référentiel de compétences, c’est-à-dire le recueil et l’analyse des compétences nécessaires pour exercer chaque métier et emploi de l’entreprise. Il comporte une partie « technique » appréciant les capacités professionnelles et une partie « individuelle et managériale » portant sur les aptitudes relationnelles et le mode de management,
  • l’observatoire des métiers : une instance paritaire, direction/RH et organisations syndicales/élus. Elle se réunit 1 ou 2 fois par an pour analyser la situation de l’entreprise en termes de compétences (nécessaires, superflues, à acquérir,…) et en termes d’emplois (recrutement, reconversion, …). Elle a un rôle de réflexion, d’analyse et de recommandations.

Cette démarche oblige l’entreprise à analyser ses modes de fonctionnement et à se projeter dans l’avenir d’un point de vue « humain » et pas seulement financier.

La fonction la plus impactée par la GPEC est, bien sûr, la fonction Ressources Humaines :

  • d’une part, elle voit une partie de ses objectifs, de ses prérogatives, « légalisées » (un accord d’entreprise a force de loi pour ceux qui l’ont signé, il ne s’agit donc plus de se contenter d’intentions),
  • d’autre part, elle devient un acteur à part entière de la vie de l’entreprise et non plus seulement une courroie de transmission entre la direction et les syndicats ou un service administratif. Et justifie ainsi sa place dans le Comité de Direction.

Par ailleurs, et du fait de la conception de la loi sur la GPEC, l’ensemble des relations sociales est amené à évoluer vers des rapports de coopération et de collaboration plutôt que d’opposition ou de conflit systématique.

La recherche de solutions ensemble devient plus « payante » que le conflit ou que le compromis mou destiné à sauver la face, mais jamais à être efficace, dans la vie ou la survie de l’entreprise.

Ainsi la GPEC peut faire peur :

  • aux dirigeants d’entreprise peu habitués à ce type de relations sociales,
  • aux DRH également, car certains sont tellement « englués » dans les tâches administratives qu’ils manquent de temps (de budget) pour penser leur fonction autrement
  • et aux organisations syndicales dont les responsabilités sont maintenant réelles et qui peuvent créer le changement s’ils assument ces nouvelles responsabilités.

Alors la tentation est grande de réduire la GPEC au rang de gadget et de lui dénier son rôle novateur. Tout dépend de la stratégie de la direction et de la capacité de tous les participants à mettre en œuvre les décisions prises.

La rédaction