Management de transition et nouvelles technologies : le pragmatisme, levier du progrès

Contexte : Surchauffe… dans le frais

Le management d’une importante PME de négoce et logistique de  » produits alimentaires frais  » pour la grande distribution (Hypers et GMS) percevait le besoin de l’entreprise d’améliorer sa performance par rapport à ses concurrents :

 » Nous avons du mal à intégrer dans notre système toutes les contraintes industrielles imposées par la législation, la certification industrielle et nos clients ».

Pour l’aider à définir et mettre en place des solutions pragmatiques l’équipe de direction a décidé de chercher le renfort d’un manager opérationnel de transition qui

  • comprenne bien l’entreprise,
  • apporte des compétences informatiques complémentaires afin de développer davantage sa compétitivité,
  • et l’aide à conduire le changement.

L’entreprise avait été rachetée trois ans auparavant. Le changement des deux principaux Managers – le Directeur Général et le Directeur Financier – avait mis à jour certaines insuffisances du système d’information à répondre aux besoins de croissance : gestion comptable, commerciale et analytique, reporting financier et aide à la décision.

La nouvelle équipe possédait un très bon niveau opérationnel, une politique du client très développée mais peu de culture et de vision informatique. Ils étaient d’excellents utilisateurs des outils simples à leur disposition, principalement de bureautique, mais n’avaient pas imaginé combien la performance de leurs applications courantes et du système global était dépendante des choix d’architecture matériel et logiciel et de leur potentiel d’évolution.

Le prestataire externe était le même depuis plus de trois ans et n’avait pas perçu non plus les changements intervenus dans l’entreprise tant en terme de culture qu’en terme de stratégie.

Améliorer la compétitivité en structurant un SI au service de l’activité

Dès la première rencontre, la mission du manager de transition a, d’un commun accord, été définie de la façon suivante :  » Structurer le système d’information pour servir la stratégie de l’entreprise et son activité opérationnelle avec deux contraintes :

  • d’une part, ouvrir le débat avec les utilisateurs pour les aider à mieux cerner leur fonction et les remettre en perspective avec les attentes du reste de l’entreprise,
  • d’autre part, mener le changement sans gêner le fonctionnement au jour le jour de l’entreprise.

La mission a permis à l’ensemble de l’entreprise de relever un peu le  » nez du guidon  » et de valider les points suivants afin de gérer l’évolution dans les meilleures conditions :

  • en réfléchissant aux process opérationnels, aux données / informations nécessaires à chaque poste, aux volumes de traitement à assurer chaque jour,
  • en prenant de la distance afin de penser « out of the box » (°) et sortir de la sempiternelle comparaison de modèle avec ceux qui font le même métier. Il a fallu sensibiliser les équipes à  » benchmarker  » (°°) plus loin que leur marché en ciblant  » juste  » et en posant les bonnes questions, en l’occurrence  » qui gère des flux en grande quantité et en temps réel sans droit à l’erreur « ,
  • en établissant des règles du jeu pour le changement tirées du concept très connu du BSP ou  » Bon Sens Paysan « .

—  » On ne répare pas quelque chose qui marche !  »
—  » Tout semble impossible à ceux qui n’ont rien essayé !  »
—  » Garbage in, Garbage out !  » (°°°)

De plus nous y avons ajouté :

  • Le respect du timing d’exécution du projet pour faciliter la mise en parallèle des tâches
  • A chaque modification de process l’exigence d’une solution de remplacement.

Conclusion

L’ensemble a permis, dans le cadre du changement, de donner à chacun plus d’autonomie dans l’organisation, et une perspective d’ensemble et ses objectifs. Par cette appropriation individuelle de la stratégie de l’entreprise il a été possible de :

  • faire rédiger par les utilisateurs l’expression des besoins alimentant le toujours fameux  » cahier des charges  » (fonctionnel puis logiciel). Pour cette étape l’équipe ou l’utilisateur travaille avec ce qui lui est familier : papier, crayon, gomme, bannette… afin de s’affranchir de la technologie et de ses limites perçues.
  • vérifier les procédures avec tous les sous-traitants ainsi que les tableaux de bord correspondants,
  • faire mettre en place une approche plus quantitative de la rentabilité des projets informatiques par les utilisateurs (économie en temps, en tâche répétitive, en disponibilité d’information, pour le reste de l’entreprise).

De plus, la démarche initiée a permis un meilleur contrôle sur d’autres aspects de l’activité en particulier sur la qualité utile :

Livrer au client ce qu’il demande avec une maîtrise des marges, point sensible de l’activité ;

  • Comment lui rendre tout le service qu’il attend au meilleur prix… ;
  • En augmenter la qualité régulièrement, de manière visible afin de la lui faire apprécier pour le fidéliser.

Un travail de communication a été réalisé entre les équipes opérationnelles (administration des ventes, logistique, finance) et l’équipe commerciale.

Grâce à cette intervention de management de transition l’entreprise a pu absorber une croissance de 20% de son chiffre d’affaires la première année de collaboration et de 30% la seconde en améliorant la qualité de ses relations avec ses fournisseurs et ses clients.

(°)  » Out of the box  » littéralement « hors de la boite  » méthode qui consiste à changer de cadre pour apporter une solution. Le meilleur exemple est le test qui demande à réunir 3 sommets d’un cube en traçant une seule droite Seul un point placé à l’extérieur (hors du cube/boite) permet de réaliser cette opération

(°°) Benchmarker : littéralement comparer ; terme utilisé pour comparer les performances de 2 systèmes, organisations ou modèles selon une grille de critères.

(°°°)  » Garbage in , garbage out  » souvent sous l’abréviation GIGO ; littéralement détritus en entrée, détritus à la sortie. Axiome du monde de l’informatique qui signifie que si une information entrée dans un système est fausse, alors le résultat sera faux. Ceci est également vrai pour d’autres situations, en particulier pour la prise de décision.

La rédaction