Lean Six sigma, une rupture dans le mode de management qui révolutionne l’entreprise

Quand la démarche Qualité traditionnelle cherche à détecter puis corriger les défauts, Lean Six Sigma est une méthode qui permet de re-concevoir le ou les processus, rendant ainsi impossible la défaillance (faire bon du premier coup) et/ou d’éliminer les tâches sans valeur ajoutée. Lean Six Sigma qui s’applique aussi en transition lorsqu’il faut s’affranchir rapidement d’un passé, est issu du rapprochement de la méthodologie « Six Sigma » développée par Motorola et des techniques « lean » développées par Toyota (le fameux Toyota Production System).

Lean Six Sigma est d’abord un processus de management du Business qui permet aux sociétés d’améliorer radicalement leur performance en optimisant leurs opérations, en améliorant la qualité, en éliminant les défauts ou les erreurs dans tout ce que fait l’entreprise

  • que ce soit remplir un bon d’achat, établir un rapport financier ou fabriquer un moteur d’avion et en faisant la chasse à toutes les formes de gaspillage.

La plupart des entreprises sont à 3 ou 4 Sigma (bon du premier coup à 93% ou 99%). A ce niveau, le coût de non-qualité atteint 20 à 30 % du chiffre d’affaires. A 6 Sigma (moins de 3,4 défauts par million d’opportunités), la non-qualité est inférieure à 1% des ventes. L’analyse Lean montre que le délai d’exécution des processus contient très couramment jusqu’à 99% de temps sans valeur ajoutée (matière ou dossier dans une file d’attente).

Le « Lean » va s’attaquer aux 8 sources de gaspillage dans l’entreprise (transport matière ou infos / déplacements des personnes / stocks / rebuts / surproduction / surqualité / défauts / accidents).Tant pour satisfaire le Client que pour améliorer le résultat, Lean Six Sigma est une formidable opportunité pour l’Entreprise.

Le nom « Six Sigma » fait penser que la méthode tient son succès de l’utilisation intensive des statistiques. Si certains projets ne peuvent réussir sans utilisation d’outils statistiques complexes, dans une très large majorité des cas, les statistiques ne vont pas au-delà d’un diagramme de Pareto. L’efficacité de la méthodologie repose sur 3 pratiques-clés :

  • La sélection des projets : les projets doivent absolument être alignés sur les priorités Business ; ils doivent avoir dès le départ des objectifs quantifiés -même grossièrement- de résultat en termes de satisfaction du Client et/ou amélioration du Business. Comment justifier l’allocation de ressources à un projet d’intérêt marginal sans ROI objectif ?
  • Les projets Six Sigma sont menés sur la base de mesures objectives et non d’opinions. L’obtention de mesures est parfois coûteuse, mais elle permet d’écarter les projets mal ciblés (il est commun que les mesures montrent que le problème n’est pas là où on le croyait) ; elle permet aussi le consensus d’équipe et le rejet d’opinions non fondées (ou fondées sur des expériences passées non pertinentes aujourd’hui). L’objectif est l’amélioration du processus (les causes racines sont dans le processus) ; on va en réduire la variabilité pour le rendre prédictible. L’étude de la variabilité du processus nous révèle ce que l’on maîtrise mal.
  • Sur des projets bien ciblés et à fort ROI, on alloue des ressources plein temps et de bon niveau. En général, les problèmes simples ont été résolus. Ce n’est pas avec des ressources faibles (ceux qui n’ont rien d’autre à faire), ou peu disponibles, que l’on viendra à bout de sujets complexes soit par leur technicité, soit par le nombre de personnes et d’organisations impliquées (projets transverses). Ces chefs de projet à temps plein, les fameux Black Belts, rapportent à l’Entreprise avec les équipes qu’ils dirigent en moyenne 1 million d’Euros par an en réalisant 2 à 6 projets (les Green Belts ont en général des projets plus ciblés et plus brefs dans le temps -3 mois-).

Il est habituel d’observer un retour sur investissement de 4 pour 1 au minimum dans les entreprises qui déploient Lean Six Sigma avec succès.

Lean Six Sigma est un outil bien adapté aux situations de transition. Entreprise en difficulté, besoin de penser différemment et d’agir rapidement, besoin de s’affranchir d’un historique et d’une culture du passé, Lean Six Sigma fournit les outils de sélection des projets en fonction des priorités business ; il apporte aussi une rigueur absolue basée sur les faits et les données qui repousse les habitudes (on a toujours fait comme ça) et écarte les pratiques « politiques ». Les projets sont hyper-ciblés, à délai court (3 mois maxi) :

  • redressement de la trésorerie (stocks, comptes clients)
  • respect des délais de livraison
  • réduction des coûts
  • accélération des processus de ventes
  • qualité des produits et des services
  • établissement de priorités entre affaires
  • etc…

sont des exemples courants de sujets traités par les Black Belts et les Green Belts. Lean Six Sigma, avec un management de suivi à la semaine ou au mois, permet de mettre sous tension positive l’Entreprise de manière efficace et efficiente.

Lean Six Sigma est déployé dans une grande variété d’entreprises : Motorola, General Electric, Citygroup, Sony, Nokia, mais aussi AXA, Air France Industries, Schneider Electric, Butagaz, Carrefour, BNP Paribas et de grosses PME. Lean Six Sigma n’est pas réservé aux activités industrielles de gros volume et nord-américaines. La forme retenue pour le déploiement de la méthode dépend de la culture nationale, de l’Entreprise, et des délais souhaités pour le retour sur investissement.

François Zinger