Une spécificité des Amadeussiens : l’équipe de soutien

Pour poursuivre sur ce ton, il y a bien évidemment des « 007 » dans AMADEUS, mais à l’instar de ce célèbre personnage de fiction, les executive managers d’AMADEUS s’appuient sur une vraie « logistique professionnelle de compétences » : l’équipe de soutien.

Tous ici avons l’expérience de la mission, nous nous sommes trouvés dans suffisamment de situations délicates, où il fallait tout savoir, tout de suite, dans l’urgence la plus totale, sous peine de voir la mission irrémédiablement compromise avant d’avoir seulement posé une pierre ou deux, pour savoir que la solitude est un handicap terrible dans ces moments.

Elle se paie au prix de nuits entières à chercher des solutions pour le lendemain, dans des domaines connexes où l’on n’est pas en position d’expert…

Elle se paie aussi psychologiquement, alors qu’au plus fort de l’action le doute peut vous saisir, et ce doute est utile, voire indispensable parfois… Mais les réponses que l’on se fait dans ces instants sont toujours monocolores, rebattues et ne confortent pas une prise de décision à venir.

Quand on n’a pas vécu ces situations il est difficile d’imaginer comment résoudre l’équation « problématique complexe + situation tendue + pluralité des compétences à mettre en œuvre » pour arriver à des décisions rapides, denses et déterminantes.

C’est parce que les AMADEUSSIENS sont des « pros » de ces situations qu’ils ont décidé, depuis le début, de ne pas laisser leur collègue en mission dans la solitude.

L’Equipe de soutien est donc une règle immuable, et, sans toujours s’en douter, telle entreprise qui « se paie » un executive manager Amadeussien bénéficie d’un flot de compétences qui viennent s’ajouter à celle du « missionnaire ».

L’équipe soutien, possibilité ou obligation ?

Un Amadeussien en mission doit constituer son équipe. Il ne peut pas décider de s’en dispenser. La charte d’Amadeus a rendu cette équipe obligatoire afin de prévenir les disfonctionnements, les questions sans réponses, les manques de connaissances connexes ou l’effet « nez dans le guidon » qui guettent tout opérationnel de haut niveau dans des situations difficiles.

Il constitue son équipe librement, au gré de ses besoins, de ses « affinités électives » avec tel ou tel membre d’Amadeus qui lui semble capable de l’aider dans un domaine de compétence précis.

Généralement une équipe comprend 3 personnes, sans que ce nombre soit un impératif, afin de réunir un panel de compétences suffisamment large dans les domaines connexes à celui de l’expert en mission.

Comment ça « marche » ?

Là encore Amadeus laisse à ses membres le soin de régler le fonctionnement de cette équipe. Le déclencheur est bien évidemment le « missionnaire » qui sollicitera tel ou tel avis, conseil, information ou critique au rythme de ses besoins. Pour autant il faut qu’il ait une relation suffisamment suivie avec son équipe pour qu’elle se sente engagée dans le succès de la mission.

Les moyens de rencontre, au sens large, puisque beaucoup sont en mission aux quatre coins du globe, vont de la télé-conférence aux mails, Internet facilitant aujourd’hui un contact vocal quasi-instantané (nombre d’Amadeussiens sont par exemple présents sur Skype et donc accessibles rapidement) le lien est donc facile à maintenir même avec des décalages horaires importants.

Cet aspect est primordial dans le schéma où évolue l’expert en mission. Il doit pouvoir contacter tel ou tel membre de son équipe au moment où il en a besoin. La réussite tient souvent à la vitesse d’acquisition de l’information et au retour réflexif que l’Amadeussien peut obtenir devant telle difficulté imprévue.

Un rôle important de cette équipe est d’aider au bon climat de la mission en gardant l’intervenant en bonne condition. Nous avons parlé de cette « solitude du coureur de fond » plus haut, et il faut bien considérer que si une mission d’une dizaine de mois est avant tout un redoutable « steeple-chase », il est cependant nécessaire de garder un moral à toute épreuve pour retrouver chaque matin, devant une nouvelle difficulté, l’impulsion et l’énergie qui sont les clés du succès du management de transition.

Sachant pouvoir compter sur le regard professionnel, amical mais en aucun cas complaisant des membres de son équipe, l’Amadeussien peut avancer plus serein, confronter ses décisions à l’avis d’un autre expert, à l’écart de tout esprit de compétition, dans la confiance. Il reste bien sûr le maître d’œuvre de son action, le décideur en action sur le terrain, mais ces regards croisés sont un « plus » inappréciable.

Singularité d’AMADEUS

Dans son approche associative du management de transition à haut niveau, AMADEUS se distingue des opérateurs traditionnels en ce que la compétition entre les experts n’à sa place qu’au début du process.

Pressentie pour fournir un « executive manager », l’association, forte de ses 50 membres, présente plusieurs candidats qui sont donc en compétition. Une fois l’intervenant choisi par l’entreprise cliente, chacun retrouve sa place dans l’activité courante sans arrière pensées de se voir éliminé d’un prochain appel à candidature. Aucun des membres, récent ou ancien, n’a vocation à devenir un « super intervenant » forcément pressenti à chaque mission dans son domaine d’expertise et éliminant de facto d’autres personnalités.

Cette tranquillité d’esprit joue un rôle important, tant dans l’efficacité de l’association, que dans l’esprit de l’intervenant en mission qui ne craint pas, au cours d’une mission longue, de se voir oublié par sa direction pour des missions futures.

Il travaille donc librement, se sachant épaulé, et peut consacrer toute son énergie à sa mission et, en dehors de la qualité de ses experts, c’est peut-être ce qui constitue un des avantages concurrentiels les plus déterminant d’AMADEUS.

Pierre-Michel March
54 ans, une carrière de DRH dans un environnement Français et International (Europe et USA).
Spécialisé en négociations difficiles, ayant une bonne connaissance des syndicats durs, il réalise aujourd’hui une mission longue durée en Indonésie, dans le secteur du tourisme équitable. Il est installé à Bali et peut intervenir dans des dossiers de délocalisation dans les secteurs du meuble, du textile, des produits verriers notamment.