Site industriel en difficulté : quand manager la transition passe aussi par conduire, à chaud, le changement

En Conduite du changement, beaucoup de méthodes sophistiquées sont publiées, moult conseillers sont prêts à prodiguer les meilleures démarches. tous ont en commun de demander du temps et sont souvent peu adaptés dans les cas de transition où l’on doit intervenir à chaud. C’est le cas de la grande majorité des Amadeussiens qui ont à conduire un changement dans l’urgence. Voici un cas actuel, mené par l’un d’entre nous, qui souhaite garder l’anonymat, ce qui n’en gâte pas l’exemplarité.

Contexte : en France, un site de production de 20 000 m2 secteur équipementier / mécanique. 500 personnes. Dans une situation typique demandant une « transition » : productivité en berne, état moral des troupes mauvais, qualité flottante. Les directions se succèdent sans effet : pour le siège groupe c’est l’opération de la dernière chance, pour ce site devenu vilain petit canard… des quintaux de rapports, des piles d’états informatiques qui cherchent à expliquer le pourquoi du comment… de la situation dégradée. En finale c’est assez simple : « On » arrive à redresser la barre, ou on ferme ce site… pour les mêmes raisons que celles qui sont avancées souvent dans les médias.

Monsieur A, (A pour Amadeussien) en a pris, il y a quelques mois, la direction industrielle : profil Directeur d’usine, rodé, a déjà redressé plusieurs usines dans le secteur…

Q : Quelle mission vous a été donnée ?
M. A « Comme d’habitude en transition : une feuille de route assez floue… en l’occurrence

  • Remettre sur pied une industrialisation qui permette au site de se repositionner dans la politique industrielle du Groupe en redevenant financièrement rentable tout en respectant ses standards.
  • Avec malgré tout une chance énorme, les contours du projet restaient à définir par l’équipe du site… « Ce site sera ce que vous en ferez… » ; dernière alternative avant la fermeture définitive qui avait déjà été envisagée à la fin de l’année précédente.
  • Montrer la volonté du Groupe de bien faire comprendre qui gouvernait… et si nécessaire, s’attaquer à des symboles forts comme l’arrêt et le démontage de certains moyens de fabrication historiques et fortement connotés pour les personnels ».

Q : Quelles premières actions ?
M. A « D’abord ne jamais oublier qu’une Usine c’est autre chose que des alignements de machines, de procédés etc.

  • C’est un corps vivant, une mini société humaine avec ses personnes, des codes, des hiérarchies, des relations. Relations : mot clé qui englobe notamment la notion de contact entre les individus. Ma première action : recréer d’entrée de la relation, basique, et en l’occurrence hiérarchique, basée sur le respect, et la confiance.
  • Cette notion de confiance est capitale pour la réussite de la mission et une autre façon de la gagner est le « Parler Vrai ». Il faut toujours dans ce genre de démarche, dire la vérité sur la situation. Les gens sont prêts à vous pardonner beaucoup de choses, sauf le mensonge ».

Q : C’était par cela qu’il fallait commencer ? M. A : « Lors de la visite de présentation dans les ateliers j’ai remarqué que l’équipe dirigeante se tenait à distance des chefs d’équipe, des opérateurs et des syndicalistes. Pas de poignée de main… un ou deux mètres, quasi réglementaires… Comme si un mur de verre les séparaient… j’ai dépassé cette barrière en allant simplement serrer les mains au grand étonnement de tous… autant direction sortante que équipes restantes. Il fallait naturellement rompre la glace ».

Q : C’est simple…
M. A : « Oui mais efficace : La surprise a été grande des deux côtés mais le contact a été repris : premier changement. Décryptage : « le nouveau boss nous a dit bonjour… l’a pas l’air marrant/marrant mais au moins il n’a pas peur, lui… »

Q : Et quoi d’autre ?

  • « La Volonté : lorsque vous avez la volonté de réussir, vous avez déjà fait la moitié du chemin. Mais il est clair que lorsque je parle de Volonté, c’est quelque chose de très fort, cela vous porte, porte votre action au quotidien, doit vous permettre de combattre l’adversité car dans ce type de mission, vous avez toujours en travers de votre chemin des gens qui vous font barrage, pour qui votre réussite serait un échec ; alors là, la volonté doit être immense car vous êtes seul contre des « barons » ayant souvent de solides appuis.
  • Autre point clé de la réussite : le bon sens et croire à la validité d’une méthode. Selon, moi c’était la qualité qui était structurante et mobilisatrice comme très souvent ; je n’ai jamais vu un syndicaliste contrer une direction qui axe sa politique industrielle sur la Qualité. Une usine qui produit mal çà se voit : comment sont rangés les stocks d’appros en amont des chaînes, comment sont tenues les machines, qu’est ce qui traîne dans les allées et pourquoi. Le désordre en dit long sur l’état du moral ambiant et sur la rigueur du management.
  • Dernier point : La Rigueur. La frontière entre rigueur et laxisme est souvent visuelle : par exemple les barrières de protection balisant les chemins de sécurité : tordues, non alignées, elles signifiaient non seulement un laisser aller mais aussi le peu de cas fait du respect des hommes et des procédures. Réalignées et repeintes elles deviennent aussi un symbole de changement et d’attention portés à la sécurité des personnels… au passage on redessine les chemins balisés… Evidemment ces symboles sont plus facile à activer, le budget nécessaire plus facile à trouver s’il y a rencontre avec une volonté éthique du Groupe, ce qui était le cas ».

Q : Ne me dites pas qu’on remet une usine en état de performance uniquement avec une pratique du contact et du respect et des barrières redressées !!! M. A : « Evidemment non : ces signes clés ne sont que la preuve parmi beaucoup d’autres d’une attitude et de comportements managériaux permanents :

  • D’abord ne pas avoir peur d’être extrêmement présent dans les ateliers : faire le tour complet au quotidien, écouter, dialoguer factuellement et sans complaisance,
  • Ne négliger personne
  • Etre là aux changements d’équipes, même en 3X8
  • Ne jamais lâcher prise dans les « corps à corps intellectuels » qui se présentent avec les cadres dirigeants et les syndicats qui vous testent, vous sondent. ».

Q : Et les points symboliques forts demandés par le Groupe ?
M. A « Vaste question : c’était un enjeu de pouvoir pour le groupe et un point très sensible pour les équipes. Autant qu’un enjeu économique. J’ai décidé de creuser l’aspect économique, histoire d’y voir clair. Là, il a fallu travailler fort et comprendre que deux vérités cohabitaient celle du Siège, avec des trompe l’œil dus à la mauvaise image que dégageait le site, et qui avait pu abuser le contrôle de gestion, et celle du terrain, plus positive qu’il n’y paraissait… Puis trouver des alliés pour faire gagner la réalité terrain, une fois la réalité économique démontrée ».

Q : donc « un peu-beaucoup » de sens politique ?
M. A (sourire) « Avec aussi de la chance « organisée » j’ai su convaincre et j’ai négocié de ne pas me séparer de deux outils symboliques qui tournent déjà en 2 X 8, bientôt en 3 X 8 et me permettent de réintégrer de la production sous traitée : je garde de l’emploi chez nous et j’évite de donner des outils à de la concurrence potentielle ».

Conclusion M. A : « Apporter un changement significatif, c’est une question de volonté, de confiance, d’attitude, et de regard. Confiance en soi pour être bien centré sur son management, ses méthodes et ses valeurs ; être exemplaire, ne jamais demander aux autres ce que vous n’êtes pas capable de faire vous-même.

  • Attitude pour chercher la réalité sous les apparences, évacuer les diabolisations rapides ou anciennes, les impressions à distance.
  • Et regard qui consiste à estimer au propre et au figuré : estimer l’autre, les autres : cette usine avait des trésors de valeurs cachés plus que des coûts cachés… des alliés potentiels dans la haute hiérarchie… il y avait une distorsion entre la réalité terrain et le manteau des apparences négatives. Il fallait trouver des petits leviers, croire avec constance, pour une bascule efficace ». Aujourd’hui, en moins de 9 mois, cette usine présente des taux de qualité et de productivité dans les normes du groupe, les résultats financiers sont en ligne avec le budget… alors quelle était, de loin, considérée comme condamnée. Transition et changements profonds avec peu de moyens… mais les plus importants : Volonté profonde, Communication efficace, Esprit d’Equipe, Rigueur et Vérité de tous les instants et de tous les niveaux.