Pourquoi j’ai choisi un DRH de transition « créatif » et pour quelle mission ?

Interview vérité de Thierry Asmar DG d’Altares (°)

Altares avait enclenché le processus de fusion et d’intégration des deux entreprises ( Dun & Bradstreet et Bil ) quand son DRH a du quitter le navire pour grave raison de santé.

François Chauvat : « Quelle était votre approche pour fusionner et intégrer ces deux entités ? Aviez vous en tête de prendre un DRH de transition ?
T. Asmar : « J’avais une conviction, basée sur des expériences antérieures mais je ne comptais pas initialement prendre un manager de transition, bien que j’y aie recouru pour Claritas et Consodata, où j’avais utilisé le management de transition, mais dans un cadre différent.
Dans le cas qui nous intéresse, la fusion et l’intégration de Bil et DB, j’avais initié un processus de fusion intégration basé sur des expériences précédentes : quand vous avez deux concurrents qui fusionnent quels que soient les schémas possibles, la rapidité d’exécution est clé. »
En plus, il s’agissait de gérer au mieux un contexte particulier :
1. Marier deux marques : une marque à notoriété insuffisante et une marque forte sur laquelle je ne pouvais capitaliser car elle ne m’appartenait pas.
2. Faire face à une situation particulière, d’affrontement total : culturel, concurrentiel et de personnes… depuis 15 ans !
Conclusion : un, je fusionne vite et deux : je fabrique un nouveau drapeau. C’est plus porteur de faire regarder les équipes vers un avenir commun que de les laisser s’épier en chiens de faïence. …Pour cela j’ai déconnecté la fusion juridique et ses conséquences sur l’environnement social, de l’intégration opérationnelle.
Au départ le 1 04 2005 : vous avez deux sociétés avec tous leurs processus propres ; le 1 06 2006 toujours deux entités juridiques distinctes mais une seule entreprise, un seul commandement, un seule organisation. » ».

FC : C’est pour répondre à cette situation, que vous prenez un DRH Manager de Transition ?
T. Asmar : « Non ! C’est parce que le nouveau DRH que je viens juste d’embaucher -il n’y avait pas précédemment la compétence suffisante et je voulais quelqu’un qui soit nouveau comme moi et non pris en otage par les deux structures – a eu un grave et soudain problème de santé. »

FC : Comment se présentait précisément la situation à ce moment crucial ?
T. Asmar : « Nous sommes début 2006, devant régler l’intégration juridique avec des impacts sur le social :
– deux CE, avec des avantages sociaux et contrats totalement différents dans les deux structures, des disparités profondes sur les RTT, Mutuelles, etc. En conclusion : pas de socle commun.
– Je venais de poser l’alternative aux CE :
1. Vous êtes sérieux et responsables et nous faisons du nouveau ensemble, ».
2. Ou bien « on fait » du pré carré, du passé… et c’est moi qui prend la main et vous impose… Dites moi ce que vous souhaitez, je m’adapte à votre règle du jeu. »

FC : Comment choisit on un manager de transition dans ce contexte de fonctionnement ?
T. Asmar : « Dans le cas présent il y a le feu, nous sommes fin janvier, le DRH est fort malheureusement obligé de nous quitter, alors que le processus est enclenché…Mon réflexe : tiens, je connais Amadeus, je les contacte, et un amadeussien, Philippe Rustenholz qui avait travaillé dans le secteur, me présente divers profils de DRH potentiels aux sensibilités différentes. Au cours de la discussion il m’apparaît que c’est son style qui convient. Son côté « cow boy » …c’est cela que je veux. Nous nous sommes vus le lundi… j’ai décidé dans la foulée, et le mercredi il était avec moi en CE. En fin de réunion je lui ai dis : tu as passé 2 H avec nous, maintenant tu les connais, tu as les clés du camion…A toi de conduire.

FC : Comment validez vous votre choix, établissez vous votre certitude ?
T. Asmar : Je ne sais pas fonctionner autrement qu’avec des gens sur qui je ne me pose aucune question de loyauté et de compétence. Philippe à l’évidence était un super pro sur sa technique, et droit dans ses bottes. Il correspondait à mon principe de responsabilisation. Si vous êtes responsable, vous êtes redevable. On ne peut être responsable et irresponsable…demandez à mes équipes, elles vous diront « Asmar il est insupportable avec son truc du « je fais ce que je dis et dis ce que je fais … ».

FC : En résumé çà fonctionne comment ?
T. Asmar : Je pars de l’a priori que « çà va le faire jusqu à preuve du contraire ». Quand j’arrive dans une entreprise j’essaye toujours de faire avec l’équipe en place. Autrement dit je donne une deuxième occasion de faire une première bonne impression. Je pars d’un principe simple : il y a très peu de gens qui agissent. La majorité seulement réagit. Ce que l’on voit comme une action n’est trop souvent qu’une réaction. Tenez, je vais vous donner un proverbe libanais qui s’applique bien au management en France : « Untel a tellement voulu le poulet qu’il l’a mangé avec les plumes ! ».

FC : Traduction ?
T. Asmar : « les plumes…c’est indigeste… untel a tellement voulu « faire manager » qu’il ne s’est pas rendu compte de ce que çà voulait dire, manager… c’est 80% d’ennuis pour 20% de bonheur… On n‘est pas manager pour prendre, mais pour donner. C’est aussi pour cela que j’ai pris Philippe Rustenholz…un pro qui connais son job par coeur et c’est déterminant, mais çà ne suffit pas ; il a d’autres points clé : l’énergie, la rapidité d’action et sa créativité ».

FC : On peut être DRH et créatif ?
T. Asmar : « Pour moi un DRH c’est quelqu’un qui doit non seulement connaître son métier sur le bout des doigts mais aussi être créatif, c’est-à-dire innovateur, capable de jouer avec les contraintes et les solutions, sinon j’en ai pas besoin… je prends des avocats.

FC : Expliquez moi ?
T. Asmar : « Parce que les nombreux droits et obligations français sont des contraintes ou des leviers. Savez vous qu’en chinois ou en japonais l’idéogramme pour signifier problème/crise est le même que pour… opportunité ! Et Philippe, au fond ce n’est pas un DRH, c’est un créatif … il a fait DRH par accident… lui, moi, nous sommes managers par accident !

FC : Comment s’est il intégré ?
T. Asmar : « J’ai la chance d’avoir un Comex (comité éxécutif) inouï.C’est une équipe qui a compris qu’il n’y aurait jamais un vainqueur seul et des perdants. Ils peuvent parfois ne pas être d’accord entre eux. Mais ils savent tous que le premier qui explique que les problèmes viennent du voisin, par construction, il s’exclut indépendamment de sa compétence. Et pourtant je déteste les sports collectifs…Oui Philippe s’est vendu tout seul au Comex et il s’est particulièrement bien intégré. Extraordinairement vite. C’est vrai aussi que si je l’ai choisi, il y avait un a priori favorable… Donc son intégration est un non évènement ».

FC : Comment les partenaires sociaux ont-ils accueilli le manager de transition, était-ce une nouveauté pour eux ?
T. Asmar : « Avec ses mots, son attitude, ses ouvertures créatives, et son métier çà marche, car comme moi, il ne ment pas aux gens, même si par moment ils se disent « qu’est ce que sont ces martiens ? » Son approche, même poil à gratter, a fonctionné avec eux et avec moi en complicité ».

FC : En fin de mission, la tentation de le garder ?
T. Asmar : « Tous le regrettent pour autant en connaissant les limites. Le comex aurait aimé le garder, moi pas. Pas par rapport à la mission, mais par rapport à lui. Par ce que paradoxalement il a trop fait de Management de transition, avec tout ce que çà représente de charges, d’adrénaline, de besoin de renouvellement ; je prendrais une image forte …c’est comme être accro à une drogue dure, à la coke !… on n’est plus intéressé de gérer des affaires courantes ».

FC : par exemple ?
T. Asmar : « Philippe a un modus opérandi de la maximisation des résultats, dans un minimum de temps, qui amène parfois à casser des œufs : c’est acceptable dans le contexte exceptionnel évoqué, moins recommandé en période stabilisée. Je pense sincèrement qu’il serait triste et malheureux s’il était DRH ici, full time for ever ».

FC : il n’est pas toujours évident de finir une telle aventure ?
T. Asmar : « Oui, avec l’aspect difficile de la « fin », rupture au fond, car nous avons vécu de vraies histoires d’hommes qui lient. Je le revois et le reverrai régulièrement. ».

Voir la mission résumée : Un exemple significatif de mission RH en management de transition

(°)Altares est un acteur majeur du secteur de l’information sur les entreprises. Sa spécialité : la connaissance inter-entreprises. Sa vocation : fournir des solutions pour accélérer la croissance. Altares est une division de Fininfo, fournisseur international d’informations financières à destination des institutions financières et des entreprises, coté sur le compartiment B de l’Eurolist.

François Chauvat
Communication du changement