Management de Transition, ou, comment redresser une entreprise en difficulté ?

AD : Diriger une entreprise consiste le plus souvent à gérer des situations prévisibles mais aussi et heureusement moins souvent des imprévus. C’est ce qui vous est arrivé quand vous avez du retourner la situation financière d’une entreprise du secteur Agro-alimentaire. Dans ce contexte, comment agit un Dirigeant de transition ? Et d’abord, comment devient on Dirigeant de Transition ?

PB : L’intérêt et le hasard peuvent se croiser !

Dans la PME que je viens de redresser, le DG avait été écarté courant 2001 et un remplaçant recruté. Il devait prendre ses fonctions en Décembre 2001. Or, il n’a jamais rejoint son poste !!

Le Conseil d’Administration se trouvait face au vide managérial.

Par le jeu de relations communes le Président du CA a été informé de ce que je terminais ma carrière professionnelle pour entamer ce que je préfère appeler la 3° carrière.

J’ai accepté de reprendre le poste de DG pour quelques mois…mais je ne savais pas tout ce qui m’attendait !

AD : Y avait il des problèmes cachés ? Pouvez-vous nous présenter l’entreprise en quelques mots ?

PB : C’est une PME originale par son produit et son mode de fonctionnement !

DES MULTIPLES USAGES DU CHANVRE !…

AD : Quel est ce produit mystérieux ?

PB : Mystérieux, non car son nom est très connu : le chanvre !

Mais, pas celui qui enchantait les rêves de Baudelaire et exacerbait les facultés poétiques de Rimbaud. Non, celui dont on faisait, dans le passé des cordages, des voiles et des tissus.

Aujourd’hui, le chanvre est utilisé pour fabriquer, à partir de la fibre, des papiers spéciaux, très fins et résistants (papier bible ou cigarette). On l’utilise aussi pour renforcer les plastiques usuels, tels PP ou PE afin de leur conférer des qualités de résistance et de ténacité qui leur sont données habituellement par la fibre de verre.

Le métier de l’entreprise est de faire produire la plante par des agriculteurs, puis de la transformer. Cette transformation donne les fibres dont nous venons de parler.

Il y a aussi d’autres dérivés du chanvre qui ont toutes sortes d’utilisations, permettant des débouchés considérables.

AD : Le chanvre, c’est comme le cochon : tout est bon ! Maintenant quelques chiffres pour présenter cette entreprise ?

PB : 12 Millions d’€, 45 personnes employées et des pertes substantielles.

AD : Quelle est la situation réelle ?

PB : Pas brillante du tout !

Suite à quelques investissements malencontreux, à des spéculations hasardeuses, à un marché mal exploité, la caisse est quasi vide, les banquiers sont inquiets d’autant plus que le système de gestion est au mieux inexistant, au pire défaillant. Quant à l’outil industriel, il est marqué par un fort taux de pannes et d’arrêts de toutes origines.

En un mot comme en cent, nous sommes proches de la cessation de paiement !

AD : Il y a donc le feu à la maison ?

PB : En quelque sorte, oui !

AD : Il faut donc faire le pompier !

PB : L’expression définit assez bien ce que peut et doit être le « manager Dirigeant de Transition ».

LE PLAN DES 5 SEMAINES

AD : Quel va être votre plan d’action ?

PB : J’appelle cela le plan des 5 semaines.

En cas de crise grave, il faut aller vite. Ce n’est pas une raison pour faire n’importe quoi !

Dans ce type de situation, le nouvel arrivant dispose, au mieux, de 30 à 40 jours pour COMPRENDRE, PROPOSER, DECIDER et commencer à AGIR.

AD : Qu’est ce que ce programme des 5 semaines ? C’est bien rapide.

PB : Sans doute, mais c’est le résultat de mes observations sur plusieurs exemples de situation de crise.

Semaine 1 : Ne rien dire, faire parler, écouter et prendre beaucoup de notes

Objectif : comprendre et pour cela apprendre. En même temps, faire passer le message implicite : je ne sais pas mais je veux savoir.

D’abord se présenter, pour cela, si possible réunir le Comité de Direction, (s’il existe) et les cadres pour pouvoir mettre un nom sur chaque visage. Dans une Pme, il faut faire le tour de tous les services, des installations, des ateliers. Il faut aller dans tous les recoins, derrière l’usine pour observer la façon dont les choses sont tenues.

Lors de ce premier tour de piste, je pousse mon interlocuteur à parler de lui et de sa situation en lui demandant de raconter ce qu’il fait.

Semaine 2 : Rencontrer les leaders

Objectif : identifier les hommes clefs et les faire parler.

Pour ce faire, rencontrer l’encadrement et les faire parler sur la situation de leur entreprise avec 3 questions :

  • Pourquoi l’entreprise en est elle arrivée à la situation actuelle ?
  • Que faut il changer pour que cela marche mieux ?
  • Que puis je faire pour vous aider ?

Au travers des réponses données, on perçoit vite quelques tendances générales, quelques idées force et on repère le nom des personnes les plus souvent citées.

Il y a de bonnes chances que ce soit les leaders.

Dès que possible, il faut les rencontrer.

Au cours de ces 15 premiers jours, il faut récupérer le maximum de données sur le bilan, compte d’exploitation, compte clients, liste des 10 premiers clients et fournisseurs, prix de revient, etc…

Semaine 3 : Analyse et détermination des actions prioritaires

Dès cette première période, on a accumulé une grande masse d’informations et on connaît beaucoup de monde, en particulier les principales personnalités. On a une assez bonne idée des problèmes réels ou supposés, des principaux chiffres même s’ils sont plus ou moins faux et complets.

Le travail de cette semaine va être particulièrement dense et intense. Toutes les facultés d’analyse et de synthèse vont devoir être mises en œuvre avec un souci particulier de la communication à faire.

En effet, au cours de ces journées, je vais rencontrer les principales personnes identifiées comme des leaders plus ou moins explicites et leur présenter un début de synthèse de ce que j’ai compris de la situation.

En écho, chacun réagit et ainsi permet d’affiner l’analyse, de la compléter et souvent de la modifier.

Sur la base de ces entretiens, je refais ma synthèse et commence à construire le plan d’action pour les 3 prochains mois.

Après accord du CA, j’ai lancé un appel en direction des actionnaires pour qu’ils acceptent d’abonder un compte courant rémunéré. Ce qu’ils ont fait à un niveau suffisant pour que l’échéance de fin Janvier 2002 soit honorée.

Semaine 4 : Ajuster sa prestation et son image aux besoins de l’entreprise

Au cours de ces longues journées de contacts, d’analyse et de synthèse, il me semble que l’on perçoit assez bien ce que l’entreprise attend de son patron.

Sans renier ses objectifs ou sa personnalité, il convient d’adopter une attitude qui permette au personnel de croire que le nouveau patron apporte ce qui manquait à l’entreprise.

Dans le cas présent, le personnel avait besoin d’écoute et de rigueur.

C’est pourquoi, en direction du personnel, j’ai lancé une campagne de nettoyage de tous les abords de l’usine, fait ranger ce qui était en désordre, puis rencontré les organes représentatifs du personnel.

Message implicite : pour changer, il faut aussi changer le « look » et cela passe par vous dans votre outil de travail !

Semaine 5 : Mobilisation des énergies : Au travail !

L’analyse est terminée, il faut retrousser les manches et travailler !

Pour que tous aillent dans le même sens, une grande campagne d’information est lancée en vue de présenter les objectifs et les méthodes de travail du nouveau patron.

Il s’agit, en fait de présenter la feuille de route et les méthodes de management.

Bien entendu, le comité de Direction est le premier destinataire de cette communication. Elle concerne aussi l’ensemble des cadres et, quand cela est possible l’ensemble des collaborateurs.

Dans une autre entreprise, j’ai, pour obtenir l’adhésion du personnel à un plan de redressement, mis sur pied des « groupes d’excellence » constitués de volontaires chargés de présenter à la DG toutes les suggestions qui leur paraissaient intéressantes pour contribuer à l’amélioration de la situation. La contre partie fût l’engagement de la direction de répondre à toutes les suggestions qui pourraient être faites par ces groupes.

150 suggestions furent produites en 15 jours. Nous avons répondu dans les 4 semaines suivantes et plus de 40% des suggestions ont été mises en œuvre. Cela allait du système d’ouverture du courrier en passant par la modification du parc camions.

AD : Et le résultat de ce rapide diagnostic ?

PB : Grâce à la bonne volonté des actionnaires, à la compréhension des banquiers, à l’effort de tous et de bonnes nouvelles venant des marchés (augmentation substantielle des prix de vente), les résultats mensuels ont repris rapidement une couleur sympathique et l’exercice a été clôturé par un bénéfice certes symbolique mais encourageant.

AD : A partir de cette expérience – qui, d’ailleurs, recoupe assez largement celles que j’ai pu avoir dans des situations similaires – y’a-t-il des règles ou des principes que l’on peut retenir ?

PB : Pour répondre je citerais 3 maximes

  1. « On n’a jamais 2 fois l’occasion de faire une première bonne impression ». Ceci pour rappeler que tout se joue, vis-à-vis des collaborateurs, dans les premiers jours ! Attention donc aux premiers gestes et aux premiers mots !
  2. « Méfiez vous de la première impression, c’est la bonne ». Selon Charles-Maurice de Talleyrand-Périgord, grand diplomate et grand connaisseur d’hommes, s’il en fut ! Ceci pour exprimer que le diagnostic d’une situation peut être beaucoup plus rapide qu’on ne l’imagine généralement, car on sent assez vite l’atmosphère. Ensuite il faut étayer ses premières impressions et convictions.
  3. « Un chef est un homme qui a besoin des autres » disait Paul Valéry. Qu’il soit « Dirigeant de transition » ou en poste pour longtemps, le dirigeant doit s’appuyer sur les équipes qui sont en place.

Pierre Bouloc
Sup de Co Toulouse et CPA, a dirigé plusieurs entreprises industrielles et/ou de distribution en gros, et, dans ce contexte, a connu le management de crise pour avoir redressé 5 entreprises majeures dans leur secteur. Il exerce aujourd’hui en tant que dirigeant de transition et en tant que Juge au Tribunal de Commerce de Créteil.