Les spécificités du management de transition italien

Le management de transition : très récent et déjà efficient

De mauvais esprits prétendent que l’intérim en Italie, remonte à la nuit des temps. Il n’en est rien du moins sous sa forme légale qui n’a été officialisée qu’il y a moins de dix ans.

Le management de transition a donc suivi de peu cette modification législative. Mais d’autres facteurs viennent encore à freiner son expansion :

  • Le nombre relativement réduit de groupes privés de taille internationale, ouvert à la notion de mission de transition telle que pratiquée dans d’autres pays européens.
  • L’attachement de beaucoup de managers à un « patron », lui-même éventuel membre d’une famille au sens élargi du terme, plus qu’à une structure d’entreprise.
  • Corollaire de l’argument précédent, la réticence des actionnaires-dirigeants à faire appel à des managers extérieurs qu’ils ne connaissent pas au préalable ; si la filiale française ou belge d’une PME piémontaise connaît des difficultés, le premier réflexe sera d’y envoyer le neveu qui vient de sortir de l’université, et tant pis, s’il n’a pas encore toute l’expérience requise.
  • L’habitude pour embaucher de se fier à ses propres réseaux plutôt qu’à des cabinets de recrutement.

Ceci étant dit, les patrons de la capitale lombarde, prompts à s’approprier les bonnes idées, ont rapidement compris l’interêt du Turnaround Management (on n’hésite pas à user et abuser des anglicismes de l’autre coté des Alpes) ou d’envisager l’embauche d’un « manager in affitto » (littéralement le manager en location). Le groupe EIM, ou des indépendants comme TIM, créée par Albino Collini et Domenico Costa ont défriché le terrain et vendu le concept. Comme la souplesse prévaut toujours, les meilleurs managers fonctionnent parfaitement en free-lance, d’autres préfèrent s’abriter derrière un cabinet de transition ou une structure coopérative qui émettra les factures pour leur compte – équivalent peu ou prou du portage à la française.

Le manager de transition, cet inconnu qui vous veut du bien

Dans l’environnement managérial italien, certains facteurs se prêtent bien à l’introduction du management de transition :

  • Par exemple l’importance toute relative d’un organigramme. Chaque responsable dans les échelons intermédiaires saura orienter immédiatement son travail en fonction de celui qui manifestement a le pouvoir et la confiance des actionnaires ou de la direction.
  • Autre exemple, la tradition à repartir de zéro et d’imaginer des solutions d’organisation faisant table rase du passé. Cette pratique est culturellement courante, y compris dans la collecte des impôts : on paye une amende forfaitaire, et le passé est effacé d’un seul coup !! La culture du résultat est présente, parfois au prix d’un certain irréalisme pour l’obtenir, mais appuyé sur une confiance sans limite pour surmonter les difficultés en cours de route. Il n’est donc pas difficile pour le manager de transition de proposer des solutions de rupture ou de retournement dans ce contexte.
  • En revanche l’adhésion des troupes relèvera plus du charisme de celui qui propose que d’une analyse objective du réalisme des objectifs qu’il a fixés. La capacité à s’organiser de façon indépendante, la réactivité à tous les niveaux, l’implication immédiate dans les tâches à réaliser sont des caractéristiques bien connues du monde de travail italien et essentielles en période de changement.

Par contre, l’attachement des individus, y compris les cadres à leur région d’origine, voire leur ville où habite encore « la mamma » est un frein inattendu aux mutations personnelles : il y a des Tanguy à foison qui travaillent en Lombardie ou en Toscane !

En quelques mots, on pourrait résumer en soulignant qu’il y aura probablement plus de réticences parmi le patronat – qui est souvent aussi actionnaire – à remettre les clés à un tiers manager que parmi le personnel à accepter le directeur d’usine ou de filiale qui vient d’arriver.

Le terrain d’application a donc naturellement concerné en premier les filiales italiennes de groupes internationaux, facteur souvent favorable au succès ; en revanche, le recrutement d’un manager français pour remettre d’aplomb la « controllata » (la filiale) basée à Besançon, n’est pas la première idée qui vient en tête du patron vénitien.

Et encore moins, si le manager français en question tombe dans le piège grossier d’arriver en donneur de leçons, correspondant en cela parfaitement à notre image d’arrogance pas toujours usurpée. « Comment fait un français pour se suicider ? » raconte une blague italienne. C’est simple, en se tirant une balle au-dessus de la tête. en plein dans le complexe de supériorité !!!

Paradoxe d’une culture à sa manière rationnelle et affective, les missions se déroulent rarement comme prévu : la situation n’y sera qu’exceptionnellement celle que l’on vous avait décrite avec force détails avant de conclure la mission. C’est cela qui les rend passionnantes. Mais est ce si différent de ce qui se passe de ce coté ci des Alpes ?

Jean-Luc Guyot
VP Chambre de Commerce Italienne de Lyon