La discrétion est elle la vertu principale du Dirigeant de Transition ?

Très souvent, il nous est demandé de citer les noms des sociétés chez qui nous sommes intervenus. Et, comme vous le constatez en lisant nos références, il y a très peu de noms.

La raison en est que la majorité des entreprises ne souhaitent pas voir leur nom publié et ne nous autorisent donc pas à le faire.

Pourquoi ? Une première hypothèse est un manque de maturité du marché français du Management de Transition. Les entreprises considéreraient que le recours à un Dirigeant de Transition est un aveu de faiblesse de leur part à n’avoir pas bien prévu leurs besoins. Or, la caractéristique du Management de Transition est qu’il permet justement de répondre efficacement aux situations d’importance et d’urgence qui par nature ont une part d’imprévisible.

Une autre hypothèse serait un lien d’image entre Management de transition et fermeture d’entreprise. La lecture des références de ce site prouve le contraire : sur 27 histoires, 13 sont de missions de redressement, 9 de développement, 4 de la conduite de projet, et une la préparation d’une vente. Le management de Transition est d’abord redressement et développement.

Je penche pour ma part pour une autre hypothèse, celle du souci d’efficacité. Le succès de la mission peut dépendre de l’incertitude sur le statut de la personne qui vient prendre un poste. L’afficher trop clairement comme Dirigeant de Transition peut lui compliquer la tâche, notamment lorsqu’il doit mener de lourdes négociations et qu’il doit donc montrer qu’il a le temps. Cette situation est par exemple celle des négociations avec des banquiers ou des représentants du personnel en cas de redressement, ou à l’inverse de discussions avec des partenaires commerciaux locaux en cas de développement à l’étranger. C’est là une vraie différence d’avec l’intérim.

Charles Canetti
DSI de transition
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