DRH, j’ai choisi le Management de Transition

Disponible, réactif, opérationnel, adaptable ? Un exemple concret.

Paris. Mercredi 7 avril 2005 10:00 : un appel téléphonique du DG d’une Business Unit du secteur chimique « j’ai entendu parler de vous par l’un de vos clients, pouvons nous nous rencontrer, j’ai une difficulté en termes RH dans l’une des usines dont j’ai la charge ».

Paris. Mercredi 7 avril 2005 14:00 : discussion dans le bureau du DG. Le contexte est simple : une usine, classée « Séveso seuil haut ». située prés de Metz, doit fermer fin décembre 2005. Pour des raisons d’organisation. sa production doit se poursuivre jusqu’à la fin de l’année. mais elle est en grève depuis 4 semaines ! Le process -et une certaine vétusté des installations- font que l’arrêt et le redémarrage des installations prendraient plusieurs semaines, impensable donc. Le management s’est donné 2 semaines pour produire à nouveau. En cas d’impossibilité l’usine sera fermée avec 8 mois d’avance et de lourdes pénalités seront appliquées pour non respect de contrat à l’égard de clients importants.

Lyon. Mercredi 7 avril 2005 17:00 : je rencontre le DRH du Groupe pour préciser le contexte RH : le PSE (Plan de Sauvegarde de l’Emploi, nouveau nom du Plan Social) doit rester cohérent avec ceux mis en place dans les autres BU du Groupe, les contacts avec la presse et les politiques sont difficiles. On s’accorde sur la mission.

Metz. Jeudi 8 avril 7:00 : rendez-vous avec le directeur d’usine dans un bureau de passage du centre ville : l’usine est occupée et ne laisse pas rentrer l’encadrement supérieur !!

Nous nous mettons immédiatement au travail : comment renouer les liens avec le personnel en grève ? Que proposer ? Comment s’assurer de la sécurité des installations (la DRIRE montre des signes de nervosité) ? Comment allons-nous communiquer avec le personnel de l’usine ?

Nous convoquons un CE pour le mardi suivant.

Nous mettons à profit le weekend pour mettre au point dans le détail notre stratégie de négociation : rien ne sera modifié dans le projet de PSE ; en revanche nous élaborons un plan d’intéressement basé sur l’atteinte de résultats de production hebdomadaire. très attractif et qui satisfait pleinement le management du groupe. Nous prévoyons également quelques mesures à caractère plus symbolique, destinées à rendre plus faciles la conclusion d’un accord.

Le CE se tient dans une atmosphère tendue, chaotique et un peu surréaliste. mais le plus important est qu’il ait lieu. Les fils du dialogue sont renoués. Au cours des jours suivants, le fait que je sois un acteur extérieur, qui considère la situation avec un oil neuf, que le management fasse des nouvelles propositions, et affirme haut et fort que l’usine serait fermée prochainement si le travail ne reprenait pas, ont permis (après de très longues heures de négociation) le déblocage de la situation et la reprise du travail le 20 avril. Objectif atteint donc.

Cette longue grève (de près de 6 semaines) a laissé des traces profondes : le groupe a choisi de muter le directeur de l’usine et me propose de prendre la direction de l’unité jusqu’à sa fermeture.

Les huit mois qui suivirent ne furent pas un long fleuve tranquille. Comment faire fonctionner à pleine capacité une usine à bout de souffle sur le plan technique et dont le personnel savait que la fermeture fin 2005 était inéluctable ? Et pour donner un peu plus de piment à l’ensemble, le syndicat majoritaire a mené une guerre de harcèlement incessante sur l’ensemble des éléments du PSE.

En ce qui concerne la production, 2 éléments forts ont contribué à l’atteinte (plus que) très satisfaisante des objectifs.

  • D’abord, l’accord d’intéressement négocié pendant la grève est très attractif financièrement pour le personnel, mais il est également très exigeant sur le plan de l’atteinte des objectifs de production. De toute évidence, il a évité que des arrêts de travail ne se reproduisent et les « jusqu’au boutistes » en ont été pour leurs frais.
  • Ensuite, la volonté d’une grande partie du personnel de démontrer sa conscience et ses capacités professionnelles ont permis de développer des trésors d’ingéniosité pour permettre une production à un niveau élevé dans de bonnes conditions de sécurité, tant pour le personnel que pour l’environnement. A vrai dire cette attitude du personnel était en grande partie dirigée contre le management du groupe, jugé coupable de ne pas avoir réalisé les investissements nécessaires à la pérennité du site.

La guérilla, de la part du syndicat majoritaire, fut incessante jusqu’à la fermeture du site. Encouragés par la réouverture de l’usine de Saint Menet (Nestlé), le délégué syndical s’était fixé comme objectif de maintenir l’usine en production en 2006. Tous les moyens furent bons : la presse fut mobilisée et prêta une oreille complaisante, les politiques furent mis à contribution et montèrent au créneau, la DDTE fut harcelée, le tribunal de grande instance fut saisi de multiples référés. Rien n’est plus chronophage que d’être proactif sur chacun de ces fronts et d’installer des pares feux en cas de besoin.

Après plus de 150 ans de production sur le site l’usine arrêta sa production le 22 décembre. Elle est actuellement en train d’être démantelée. Une antenne emploi, avec des moyens importants, a été mise en place dés le début de janvier 2006. Déjà les 40 ha ont trouvé de nouvelles utilisations : des équipements vont être construits (station de traitement d’eau, salle des fêtes), un parc archéologique va voir le jour. Un projet industriel et une plateforme de service vont être concrétisés dans un proche avenir. Au total c’est plus de 600 emplois (soit trois fois plus qu’auparavant) qui vont être créés.

Je retiens quelques enseignements forts de cette mission en ce qui concerne le management de transition.

  • D’abord, il faut être disponible ainsi, il s’est écoulé moins de 24 heures entre ma première rencontre avec le DG de la BU et ma prise de fonction effective sur le terrain.
  • Ensuite, il faut être réactif on dispose de très peu de temps pour comprendre le contexte, identifier les enjeux et prendre les décisions. Le dialogue avec le management sur le terrain est indispensable mais il faut savoir également prendre du recul.
  • Il faut être opérationnel : le client vous fait confiance et vous confie la direction effective de son unité.
  • Enfin il faut être adaptable : j’avais été recruté en tant que DRH, pour une période courte, afin de contribuer à mettre fin à un conflit et j’ai finalement été le directeur de l’usine chargé de la faire fonctionner jusqu’à la fin de l’année 2005, de mettre en place une antenne emploi et de préparer la revitalisation du site.

Un exemple concret et passionnant, sans aucun doute.

Alain Menotti