Le manager de transition interculturel, cet inconnu…

Un enjeu majeur… mais sous-estimé

La mondialisation de l’économie, la mobilité croissante des personnes, la circulation des biens, des services et de l’information, tout en nourrissant l’illusion d’un monde sans frontières, sont loin de gommer les différences nationales, les habitudes locales et les préjugés.

Les groupes internationaux, pourtant dotés d’une forte culture organisationnelle, sont les premiers touchés par la persistance de différences culturelles et leur impact sur la performance de leur entreprise. Les échanges interculturels existent depuis longtemps mais les enjeux interculturels sont devenus majeurs aujourd’hui devant la diversité et la multiplicité des contacts culturels. Un rapprochement, une fusion d’entreprise, une joint-venture, pourtant parfaitement justifiés sur un plan économique et démarrés sous d’excellents auspices en terme de stratégie, de synergie, peuvent devenir des fiascos complets voire un calvaire pour les personnes qui en sont les acteurs et conduire à la rupture (ex : Renault/Volvo, Daimler/Chrysler, Alcatel/Lucent) pour cette seule raison : l’aspect interculturel n’a pas été abordé ou sous-estimé préalablement au projet.

Manager en dépassant les différences pour mieux les fédérer

Lorsque des personnes de cultures différentes interagissent, elles vont mettre en commun pour communiquer des éléments culturels qui leur sont propres, tout comme certains qui leur sont communs, mais vont également faire appel à des apports culturels extérieurs à elles. Une sorte de “bricolage” culturel va se mettre en place, leur permettant de dépasser les différences, sources d’obstacles à la communication, voire de les exploiter pour créer un nouvel espace culturel d’interaction, avec un nouveau code culturel (les codes culturels sont l’ensemble des pratiques culturelles : vocabulaire, goûts culturels, habillement, qui dénotent la place ou le rang social d’un individu et son appartenance à une classe ou une catégorie sociale. Il est commun pour un individu qui désire gravir l’échelle sociale d’adopter le code culturel du milieu auquel il aspire à appartenir).

Dans ce contexte, le management interculturel permet

  • d’identifier les différences culturelles, qu’elles soient d’origine internationale, nationale, régionale, organisationnelle ou professionnelle, identitaire,
  • de comprendre l’origine de ces différences et les valeurs sur lesquelles elles reposent,.
  • de développer des outils qui, tout en respectant ces différences et les impératifs stratégiques de l’entreprise, permettent d’améliorer la communication ainsi que la coopération nationale et internationale.

Un Manager de Transition Interculturel est donc un expert capable de faire face à de multiples problématiques d’entreprise et situations de management dans un contexte interculturel, que ce soit dans le cadre de partenariats, de fusions et acquisitions internationales, ou dans le cadre de situations rencontrées quotidiennement à l’intérieur de l’entreprise (marketing, communication, négociation, prise de décision, gestion des ressources humaines).

Cette dimension interculturelle implique une somme de capacités

  • à changer de prisme de lecture et de décodage des actes de l’Autre,
  • à remettre en question ses propres modèles culturels,
  • à s’ouvrir et comprendre d’autres modèles économiques et d’autres modes de gestion,
  • à développer une compétence managériale qui prenne en compte les différences culturelles, et les univers de sens propres à chacun, et créer une synergie entre individus ou groupes d’individus issus de pays ou d’horizons très divers.

Amadeus-Dirigeants réunit aujourd’hui des dirigeants de transition parlant en moyenne 2 langues, et disposant de la dimension et de l’expérience interculturelle (en moyenne 5 ans d’expérience à l’étranger hors activités étrangères managées depuis la France) pour intervenir sur les régions suivantes : Europe : 41%, Amérique : 40%, Asie : 10%, Afrique : 8%. Un prochain dossier traitera des clefs à utiliser et ressorts à mettre en œuvre pour faire en sorte que les projets se soldent par une réussite grâce à l’approche Interculturelle.

Michel Chomette
Manager de Transition Interculturel
+33 6 09 02 17 90
mchomette@amadeus-dirigeants.com

Quelques ouvrages :

Meier, Olivier
Management Interculturel
Dunod, 2e édition mars 2006
Cet ouvrage traite des styles de management, modes d’organisation, et politiques de développement. Il est complété d’études de cas.

Fayard, Pierre (deux ouvrages)
Comprendre et appliquer Sun Tzu
Dunod, Polia éditions, 2e édition septembre 2007
Cet ouvrage traite de la pensée stratégique chinoise et de la sagesse, il décrit 25 des 36 stratagèmes chinois à mettre au service de la vie personnelle et professionnelle (plus difficile à dire qu’à faire !).

Le réveil du Samourai
Dunod, Polia éditions, 2e édition septembre 2007
Cet ouvrage propose de repenser la stratégie des organisations en s’inspirant du modèle des communautés de connaissance. Il représente une alternative stimulante aux méthodes de management traditionnelles.

Ascencio, Chloé
Manager en Chine
L’harmattan, avril 2007
Cet ouvrage traite des relations entre dirigeants et collaborateurs en Chine, des ressorts de la motivation des équipes chinoises.

Friedman, Thomas
La terre est plate
St-Simon, octobre 2006
Cet ouvrage réalisé par le meilleur éditorialiste mondial du NYT explique comment l’explosion des technologies accélère l’histoire, déplace les centres de gravité et met en danger l’occident triomphant.