Devenir Manager de Transition

Devenir Manager de Transition

Dossier du JDN du 20/04/09

Un cadre dirigeant venu de l’extérieur qui prend pendant quelques mois les rênes d’une entreprise. Tel est le métier de manager de transition, qui connaît de beaux jours avec la crise. Qui peut le devenir ? Comment se lancer ? Quels sont les créneaux porteurs ? Réponses.

Le manager de transition : un super consultant ?

Arrivé en France dans les années 1990, le management de transition est un métier encore méconnu, en premier lieu parce que les entreprises rechignent à communiquer sur leur recours à de telles compétences extérieures. Elles sont pourtant très friandes des consultants en management. Toute la différence se situe en fait dans le statut particulier du manager de transition : celui de dirigeant intérimaire, avec toutes les prérogatives excecutives du cadre dirigeant mais intervenant comme prestataire. Là où le consultant émet des recommandations, le manager de transition tranche et met en application son plan d’actions.

Dans quels cas fait-on appel à lui ?

Les missions les plus courantes du manager de transition sont toujours liées à un projet de changement stratégique : mise en place d’un ERP, ouverture d’une fililale à l’étranger, lancement d’une nouvelle marque, mise aux normes Sarbannes-Oxley, fusion-acquisition… « Les entreprises qui ont recours à ces managers de transition sont à la recherche soit de compétences précises qu’elles n’ont pas en interne, soit d’un point de vue objectif qui viendra challenger les équipes en place », explique Karine Doukhan, responsable de la marque Robert Half Management Resources.

Un « pompier de luxe »

Mais bien souvent, les missions à effectuer se déroulent dans un contexte de crise : le patron a été licencié ou est décédé, l’activité est en chute libre, l’entreprise se fait racheter à grands renforts de licenciements économiques… « En période de crise économique, le métier de manager de transition se résume souvent à celui de pompier de luxe pour entreprises en difficulté », témoigne Karine Doukhan. Les missions de développement sont plus facilement confiées à des managers en poste. « Les entreprises privilégient la mémoire en interne et sont plus regardantes sur les budgets. » Les managers de transition ont donc tendance à se spécialiser sur les missions de sauvetage.

Une demande qui s’intensifie

Une conjoncture dégradée fait le bonheur des managers de transition qui, avec leur statut d’indépendant, peuvent rapidement mener à bien des missions aussi délicates que des plans sociaux ou des chasses au gaspillage. « Le management de transition se positionne indéniablement comme une solution rapide, souple et variable, contrairement aux processus de recrutement qui peuvent aller jusqu’à six mois lorsqu’il s’agit d’engager un cadre supérieur, fait remarquer Bruno Calbry, fondateur du cabinet de management de transition Immedia. De fait, le volume des missions est actuellement en hausse, a fortiori quand l’urgence est devenue la norme. »

Les missions qui ont le vent en poupe

Tous les projets visant à réduire les coûts sont particulièrement recherchés : optimisation de la trésorerie et financement du BFR, audit approfondi des différents process pour déceler les économies potentielles, gestion des licenciements économiques et des situations sociales tendues sont parmi les missions les plus demandées. Plus encore qu’en période de croissance, les entreprises attendent de la réactivité de la part des prestataires de management de transition.

Un marché à construire

Selon une étude de Robert Half réalisée en janvier 2009, 63 % des managers de transition français s’attendent ainsi à une hausse de l’activité d’ici deux ans. « Avec un marché de 250 millions d’euros de chiffre d’affaires, la France est très en retard sur le Royaume-Uni et ses 750 millions d’euros, souligne Karine Doukhan. Avoir recours à un manager de transition n’est pas encore entré dans les moeurs des entreprises françaises qui croient plutôt à la formation des compétences en interne. » Etre manager de transition demande donc également d’être pédagogue sur son métier.

Le parcours type

A partir de quand peut-on devenir manager de transition ?

Le premier des critères lorsqu’on envisage d’être manager de transition est celui du passé professionnel. « C’est un métier que l’on exerce traditionnellement entre 45 et 65 ans, indique Jean Lachaud, manager de transition pendant douze ans, auprès du réseau Amadeus Dirigeants. Avant comme après, il est difficile de s’imposer auprès de l’entreprise cliente. » Plus que l’âge, c’est évidemment l’expérience accumulée qui compte : avec 10 ans de passé professionnel, on est considéré comme jeune dans le métier et on ne s’attaquera pas aux dossiers sensibles. 15 à 20 ans d’expérience est davantage la norme.

Ces expériences peuvent avoir été accumulées via des missions de 3 à 5 ans dans des entreprises différentes, par exemple des postes de directions dans plusieurs PME. Elles peuvent aussi avoir été engrangées dans la même société, grâce à la mobilité interne. Attention tout de même à pouvoir justifier des missions variées, au siège et en filiales, en France et à l’étranger…

Quelles expériences faut-il avoir sur son CV ?

Il faut avant tout avoir une très bonne maîtrise de son métier d’origine, quitte à être « surqualifié » pour la mission. Cela passe par des connaissances techniques, parfois spécifiques comme en temps de crise : « un DRH de transition devra savoir monter des plans sociaux, négocier avec les représentants du personnel, maîtriser les risques de séquestration, énumère Karine Doukhan. Un DAF devra savoir négocier avec les banques ou jongler avec les normes comptables. »

En revanche, une connaissance du secteur d’activité n’est pas toujours obligatoire, l’essentiel des missions reposant sur une maîtrise des techniques de management et de gestion de projet. Cela dépend du contexte de la mission : « s’il s’agit de revoir en profondeur le contrôle de gestion d’un groupe à l’échelle européenne, il faudra pouvoir rentrer rapidement au cœur de l’activité du client. Il sera alors pertinent de bien connaître le secteur », poursuit la spécialiste.

Valoriser ses erreurs

En revanche, ces expériences ne seront pas obligatoirement de bons souvenirs. « Evitez d’avoir à votre actif un parcours sans faute, recommande Jean Lachaud. Ce n’est pas quand tout va bien que l’on apprend beaucoup. » Il est donc judicieux de mettre en avant ses échecs… à condition de savoir expliquer les enseignements qu’on en a tirés.

Les qualités à développer

Ecoute, humilité, fermeté : le triptyque qui assure le succès au manager de transition.

Etre ouvert aux idées des autres

« Bien souvent, le manager de transition doit uniquement aider les salariés à accoucher des solutions à leur problème, assure Jean Lachaud. On raconte beaucoup plus de choses à un intervenant extérieur qui n’a aucun avenir dans la maison. Et lorsque ce que disent les trois quarts des personnes interrogées converge vers la même idée, c’est facile de prendre une décision. » L’écoute active et l’humilité sont donc deux qualités essentielles que doit posséder le manager de transition. Arriver avec des recettes toutes faites, c’est courir à l’échec.

Une intelligence des situations et une bonne communication interpersonnelle sont également indispensables, notamment pour faciliter son intégration et désamorcer les conflits potentiels.

Savoir s’imposer

Mais comme il n’est pas qu’un coach mais un dirigeant exécutif, le manager de transition doit aussi savoir faire preuve de fermeté. « Il doit savoir prendre des décisions et les défendre, quel que soit la strate hiérarchique à laquelle il s’adresse », conseille Karine Doukhan. Etre passé par les différents niveaux de responsabilités d’un métier permet ainsi au manager de transition de plus facilement « faire l’hélicoptère », à savoir s’adresser avec les arguments appropriés à ses différents interlocuteurs, à la base comme dans les hautes sphères. Et face aux résistances trop importantes, il faut savoir trancher dans le vif et se séparer des personnes les plus hostiles. Là encore, la démarche est facilitée par le fait que le manager ne fait jamais complètement corps avec l’organisation.

Enfin, il faut être doté d’une grande résistance au stress, surtout lorsqu’on est amené à intervenir dans des situations de la dernière chance.

Réussir ses premières missions

Vous avez le profil de l’emploi et vous voulez vous lancez ? Plusieurs options s’offrent à vous.

Choisir son statut

De par son statut d’indépendant, le manager de transition se retrouve devant la même palette de choix que le consultant. Il peut donc opter pour un statut de travailleur indépendant. Il aura le choix entre créer une entreprise individuelle, fonder une société (une EURL ou une SARL par exemple) ou opter pour le statut d’auto-entrepreneur. Cette dernière option sera particulièrement indiquée s’il veut tester le marché et qu’il envisage de réaliser moins de 32 000 euros par an de chiffre d’affaires. Il peut alors cumuler un autre revenu.

Il peut aussi s’associer à un réseau. De portage, tout d’abord, pour mutualiser les coûts annexes et profiter, selon les cas, d’un carnet d’adresses. Il peut enfin rejoindre les désormais nombreux réseaux de management de transition et être sous contrat de prestatation, d’intérim voire de salariat selon les cas.

« Lorsqu’on se lance, il est très recommandé de s’adresser à un réseau afin de se faire reconnaître comme manager de transition, note Jean Lachaud. Ensuite, on peut rester fidèle à ce ou ces réseaux tout en n’oubliant pas d’être soi-même dans une démarche de prospection active. »

Choisir sa mission

Attention aussi à ne pas avoir les yeux plus gros que le ventre dès le début. Une mission à risque dans un contexte social délicat sera peu appropriée à un débutant qui aura d’ailleurs bien du mal à asseoir sa crédibilité. « Nous faisons commencer nos managers de transition par des missions d’intérim management : elles ont moins d’enjeux et le manager doit péréniser l’existant plutôt qu’impulser le changement« , indique la dirigeante de Robert Half Management Resources.

Les erreurs à éviter

Pendant les missions comme entre chacune d’elles, le manager de transition doit prendre garde à certains écueils.

Ne pas assez bien se vendre

Comme un consultant indépendant, le manager de transition doit savoir parler de lui, de ce dans quoi il excelle. C’est vrai au moment de la conclusion du contrat, avec son réseau ou son client final. Mais c’est aussi très vrai au cœur de la mission. « En tant que salarié, il avait du temps pour se mettre en avant auprès de sa hiérarchie. Mais devenu manager de transition, il doit apprendre à parler plus rapidement de ce qu’il fait« , assure Karine Doukhan. Sur une mission de 4 mois, on n’attendra donc pas le 3e pour évoquer aux actionnaires le retour sur investissement de ses actions.

Ne pas assurer la passation

Comme son nom l’indique, un manager de transition n’est aux commandes que pour une période donnée. Cela ne veut pas dire que l’entreprise retombe en bas de la côte dès qu’il aura quitté les locaux. Une mission réussie se mesure également à la capacité du dirigeant à préparer sa sortie, en recrutant son remplaçant permanent, en formant les managers en place, en donnant accès à toute l’information qu’il a pu collecter. Attention donc au syndrome : ‘je me rends indispensable’. Sauf, bien entendu, si vous avez en tête de vous faire recruter en CDI derrière.

Ne pas préparer l’intermission

« La carrière d’un manager de transition est nécessairement heurtée, avec des périodes d’inactivité, où l’on touche souvent les Assedics, et des périodes d’intense activité », note Jean Lachaud. Un mois pour se remettre de six mois sous forte pression est tout à fait souhaitable. Mais arrive un jour où l’intermission dure trop longtemps. Il s’agit de toujours penser à l’après-mission et, même en poste, de continuer à se tenir informé des opportunités.

Ne pas être mobile

En terme d’équilibre entre vie pro et vie perso, le métier de manager de transition est assez contraignant. En plus de ces à-coups, il doit pouvoir être flexible : sur la date de début de la mission (le plus tôt possible généralement), sur les horaires de travail et surtout sur le lieu. « Un manager de transition qui ne prospecte que des entreprises en Normandie, près de là où il habite, aura bien peu d’activité », plaisante Jean Lachaud. Cette mobilité se joue bien entendu sur la France, mais également à l’étranger. Antilles, Koweit, Chine, Allemagne… le manager d’Amadeus Dirigeants a dû traverser la planète plusieurs fois. A éviter si l’on a encore des enfants à charge.