Délocaliser sa production en Chine : Pourquoi ? Comment ?

Amadeus Dirigeants News (ADN) : Beaucoup d’entreprises ont déjà décidé d’aller en Chine. C’est, en particulier, le leitmotiv de nombreux donneurs d’ordre. Qu’en pensez-vous ?

Paul Levy (PL) : Concernant ce pays, naturellement il y a un différentiel de coût très favorable pour la main d’œuvre ouvrière et aussi pour les techniciens même si leurs salaires augmentent rapidement.

En outre, la Chine est dans la zone Dollar, ce qui peut comporter des avantages en ce moment.

Beaucoup de compétences existent sur place.

Il est évident que de nombreuses entreprises occidentales présentes sur place encouragent leurs fournisseurs à s’installer également.

Enfin, le marché intérieur est très important et se développe à un rythme très élevé.

Ce sont toutes ces raisons de base qui justifient de se poser la question.

Mais il y a deux raisons complémentaires à ne pas oublier :

  • Le risque de venue d’entreprises chinoises en Europe, y compris des moyennes entreprises : J’ai vu des productions démarrées pour le marché Chinois maintenant en cours d’homologation pour le marché Européen. La richesse financière de certaines entreprises est considérable et beaucoup sont prêtes à des accords de partenariat non seulement en Chine mais aussi en Europe.
  • La vitesse de réaction et d’apprentissage dans ce pays dans les domaines techniques est plus élevée qu’on veut bien le dire. Ce n’est pas encore toujours le cas en matière de maîtrise de la qualité. Mais, pour combien de temps ?

ADN : Mais comment s’implanter au niveau industriel ? Quelles modalités juridiques privilégier ?

PL : Il y a en fait 3 possibilités :

  • Une entreprise à capitaux étrangers (Wholly Owned Foreign Enterprise ou WOFE)
  • Une JV avec un constructeur, un partenaire industriel, local ou financier
  • Le rachat d’entreprise

ADN : Mais que conseiller ?

PL : Nous pouvons simplement donner des éléments d’aide à la décision en mettant en avant les aspects opérationnels fondamentaux. Il faut aussi noter que la situation a sensiblement évolué ces dernières années.

ADN : Vous avez mentionné tout à l’heure la venue d’entreprises chinoises en Europe. Quel est l’impact sur la structure de l’entreprise ?

PL : Il s’agit là d’un aspect important. Certaines entreprises chinoises ont un bon niveau technologique et beaucoup veulent se développer en Europe. Certaines d’entre elles ont aussi de bonnes capacités financières. Le récent rachat de l’activité PC d’IBM par Lenovo risque de ne pas être une exception.

Là se pose une vraie question stratégique qui peut avoir un impact sur le choix juridique.

ADN : Vous mentionnez souvent les différences culturelles. Nous avons besoin d’une interface entre notre entité occidentale et l’entité chinoise, quelle que soit la solution retenue. Quel type d’organisation préconisez-vous pour réduire l’effet de ces différences et optimiser le fonctionnement ?

PL : Naturellement les approches peuvent être modulées selon vos objectifs les plus importants. Mais, dans une culture où :

  • La réponse « non » n’existe pas ou très rarement 
  • Il n’y a jamais de problème (le mot « meventi » qui signifie « ne vous inquiétez pas », « pas de problème », est régulièrement utilisé)
  • Il y a peu d’anticipation pour éviter les problèmes
  • La rigueur ne fait pas réellement partie de la culture
  • L’esprit de débrouillardise insoupçonné prime sur toute autre méthodologie. Il peut vous sortir de l’ornière mais présente beaucoup d’aléas

Il nous semble important d’avoir sur le terrain une interface avec une expérience industrielle biculturelle européenne et chinoise afin de pouvoir effectuer un suivi permanent et que cette interface soit d’origine européenne pour être plus prèt de l’opérationnel, et ainsi limiter et corriger les éventuelles dérives en cours de production et avant expédition.

ADN : Mais un tel profil d’origine Européenne ne parlera que très rarement le chinois !

PL : D’accord, mais nous avons surtout à faire face à des problèmes opérationnels de technique industrielle ou de développement avec possibilité de plans court terme.

Dans la mesure où le responsable maîtrise la philosophie industrielle, comprend ou maîtrise les technologies et est entouré de collaborateurs parlant anglais (et il y en a de plus en plus), il peut facilement se rendre compte de visu des éventuelles dérives !

Aidé d’une traductrice choisie par lui et qui a intérêt à travailler pour lui, il fait passer les messages et valide la cohérence des propositions et met en place les plans d’actions sans trop de risque.

Paul Levy :

  • 8 années de direction achats en France pour des équipementiers automobile
  • 4 années en opérationnel en Chine
  • 2,5 ans dans la région de Canton
  • 1,5 ans à Shanghaï après avoir mené le projet de relocalisation d’une entreprise chinoise (choix du lieu, négociation avec les partenaires locaux et les entreprises locales, déménagement opérationnel, négociation avec de nouveaux fournisseurs…)
  • Depuis 1,5 ans, soutien d’entreprises européennes dans leur développement avec la Chine (achats, recherche de partenaires)

Paul Levy, aujourd’hui basé à Shanghaï, est le représentant d’Amadeus Dirigeants en Chine. Un autre de nos membres, Pierre-Michel March, basé à Bali, représente Amadeus Dirigeants en Asie du Sud-Est.

Vous cherchez une solution opérationnelle à une problématique de délocalisation. Contactez Amadeus Dirigeants en visitant notre site web à www.amadeus-dirigeants.com