Vie tranquille et long fleuve du changement : une mission type en PME

DG d’une acquisition suivie d’une fusion par Laurent Hanus

Le tissus des PME/PMI est en constante évolution. Il s’ouvre au manager de transition pourvu que celui soit, agile, déterminé, fin négociateur… et le moins disert possible.

Exemple codé.

Description

Réaliser le spin off d’un des départements d’un holding de PME, racheter un concurrent du secteur, fusionner les deux et ramener l’ensemble à la rentabilité.

Contexte

Basée près d’Angers une PME a vu deux de ses activités croître et la troisième stagner et plomber les résultats. Le Président a trouvé une cible potentielle en la personne d’un concurrent disposé à vendre son entreprise.

Il n’y a, dans l’entreprise, aucune compétence disposant du temps requis pour mener avec succès cette affaire.

Objectifs

Négocier avec la société concurrente et l’acheter.

Effecteur le spin off vers le sud de Nantes.
Conserver les clients des deux entités et doubler le CA global.
Ramener l’ensemble à la rentabilité en moins d’un an.

Durée

La mission a duré quatorze mois, a commencé en décembre 2005 et s’est terminée fin janvier 2007.

Déroulement de la mission

Le concurrent basé au sud de Nantes n’a pas été acheté en l’état ; seul l’un de ses fonds de commerce a été négocié en mars 2006, pour partir d’une base saine (rien que les hommes, les machines et les clients !).

Il a donc fallu créer antérieurement une SAS pour accueillir à la fois ce fonds de commerce et le département.
Un deuxième bâtiment industriel situé à 400 m du premier est loué sur place. Le déménagement depuis Angers a lieu en juin.

En parallèle le CA est développé par prospection et par utilisation d’un agent recruté pour ce faire. Il double au bout d’environ trois mois et finira par se stabiliser au triple de CA de départ.

Des turbulences sévères font leur apparition quant au respect des délais de livraison, dès avril. Le remède est d’embaucher en CDI quelques intérimaires présents depuis quelque temps pour motiver le personnel, d’augmenter le nombre des travailleurs temporaires, et de simultanément passer en 2 x 8.

En fait, tout ceci désorganise la production et obère le compte de résultat (déplacements multiples entre deux bâtiments, régleurs et chef d’équipe « perdus », intérimaires manquant de métier, formations à faire…).

La solution consiste alors à rendre l’un des deux bâtiments, à dénouer nombre de contrats d’intérimaires et à repasser en 1 x 8 au tout début octobre.

Résultats à fin janvier 2007

Le fait de situer hommes et machines en un seul lieu force le constat : il est émulateur et bénéfique. Le retour à la rentabilité est effectif dès novembre 2006 avec un EBE de l’ordre de 13 à 15% sans pratiquement d’amortissement.

Et cette rentabilité perdure.

 

Laurent Hanus
Manager de transition
+336 888 456 64
lhanus@amadeus-dirigeants.com
BACSAS Business Aero and Consulting Services Associates