La fatigue des élites

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fatigue_des_elitesVous donner un condensé sur un ouvrage, sans parti pris, tel est notre pari.

 

La Fatigue des élites
François Dupuis
La République des idées / Seuil
95 pages – 10,5 €

 

L’évolution dans les entreprises

Jusque dans les années 90, les entreprises se souciaient d’abord de leurs salariés, donc de leurs cadres, avant de penser aux clients et actionnaires. Une organisation claire et segmentée apportait aux cadres une protection à la pression de l’environnement, des clients et des collègues.

Mais la mondialisation de l’économie, qui a donné le pouvoir aux clients, a montré que cette organisation était génératrice de surcoûts et de faible qualité. Une nouvelle organisation, conciliant la satisfaction du client (prix bas et une qualité élevée), avec celle de l’actionnaire (rendement du capital optimum), s’est s’imposée au détriment des cadres qui ont été prix en tenaille entre ces exigences contradictoires.

Grands bénéficiaires de l’ancienne organisation, les cadres sont devenus les victimes de ces changements et les collègues ont ajouté une source de stress et de pression avec le fonctionnement en mode projet

Les cadres sont devenus des salariés(1) comme les autres, ils sont banalisés(2). Ils n’encadrent plus, ils deviennent des spécialistes, des experts et on leur demande d’élargir leurs compétences « vers le bas » en même temps que leur charge de travail s’est accrue depuis le passage aux 35 heures. La réduction du nombre de niveaux hiérarchiques s’est faite au détriment des cadres et la forte progression de leur poids dans l’ensemble du personnel (15% de la population active en 2005 contre 5% en 1962) a finalement brouillé l’image liée à leur statut.

Cette détérioration de la situation des cadres s’inscrit dans l’évolution des organisations, elle-même conséquence de l’ouverture des marchés. La décentralisation des entreprises (avec les Business Unit assez autonomes) a enlevé aux cadres la possibilité de resituer leur activité dans le cadre global de l’entreprise et le reporting direct a fortement accru la pression qu’ils subissent.

Le ressenti des cadres

  • les cadres estiment que la stratégie mise en place dans les entreprises est uni-quement favorable aux actionnaires et ils se sentent exclus du jeu quand ils n’en sont pas les victimes,
  • Ils se sentent évincés de la direction de l’entreprise, direction qui constitue, avec la définition de la stratégie, les 2 taches nobles du management,
  • ils ont un fort sentiment d’injustice sociale et de promesses non tenues. La notion d’intérêt général a disparu avec l’évolution de la rémunération des dirigeants et membres de Conseils d’Administration (qui a doublé en quatre ans) (3).

L’engagement des cadres dans l’entreprise est devenu strictement contractuel et limité dans le temps. La relation à l’entreprise est devenue un simple rapport de force marqué par la recherche du gain maximal à court terme et ceci a été renforcé par la disparition des plans de carrière.

Face à cette situation, les cadres :

  • considèrent que leur univers de référence n’est plus l’entreprise mais eux-mêmes,
  • se syndiquent (dans le privé, 7.5% des cadres sont syndiqués contre 5% seulement pour les ouvriers),
  • n’hésitent plus à aller devant les Prud’hommes,
  • prennent du recul et se désinvestissent (4) à la faveur des 35 heures, qui ont dans un premier temps alourdi leur charge de travail,
  • attachent beaucoup d’importance à leur salaire (5).

Face à ces difficultés, les cadres sont renvoyés à eux-mêmes. Au lieu de leur donner des capacités de compréhension et d’action, on leur a donné des modèles de comportement et de management fluctuant au gré des modes en s’appuyant sur un vocabulaire parfois incompréhensible (6). La formation permanente qui est donnée aux cadres, via les « jeux » et les « simulations », étant en général bien éloignée de leurs problèmes quotidiens, ils ont compris que ce n’est pas là qu’ils trouveront la solution de leurs problèmes.

Les cadres estiment qu’ils n’ont pas les moyens d’accomplir leur mission et « sortent du jeu ».

Conclusion

La solution de ce ressenti, qui pénalise autant les entreprises que les cadres eux-mêmes, ne peut venir que des deux.

  • les cadres doivent être polyvalents et prendre des responsabilités organisationnelles et fonctionnelles pour maintenir leur employabilité.
  • les cadres doivent admettre qu’une carrière réussie n’est pas automatiquement verticale ascendante. Les entreprises doivent mettre en place une politique de rémunération des cadres décorrélée de la montée dans les lignes hiérarchiques.
  • le parcours des cadres au sein des entreprises doit pouvoir être négocié et la mobilité doit être synonyme d’épanouissement, d’accroissement du savoir (concept de « mobilité apprenante »).

 

Yves Perre

(1) Les cadres font maintenant partie des charrettes de licenciements (il y a 157 000 cadres au chômage en 2005 soit 2 fois plus qu’en 2000) et sont jugés vieux à 50 ans

(2) La pertinence de la distinction entre cadre et « non cadre » est ouvertement posée par le patronat. La fonction de cadre, hors cadres supérieurs, est d’ailleurs en voie de disparition via son intégra-tion avec le reste des salariés

(3) Le fait que la participation et l’intéressement des salariés puissent atteindre plusieurs mois de salaires ne change rien à ce sentiment

(4) 79% des cadres souhaitent consacrer davantage de temps à leur vie privée et la majorité d’entre eux souhaite le maintien en l’état des 35 heures

(5) Ils sont une majorité à estimer que leur rémunération n’est pas suffisante : dans les années 70, les cadres gagnaient en moyenne 5 fois plus que les ouvriers ; ce rapport n’est plus que de 2.5 en 2005

(6) La rhétorique managériale adopte parfois des formulations à ce point vides de sens qu’elles n’ont pas de contraire !