Direction de site industriel : comment engager une rupture et bâtir un vrai redressement

Mission

Après un départ rapide du Directeur historique et dans l’attente de son successeur, il s’agit de prendre, en transition et au « au pied levé », la Direction du premier site industriel en Europe d’un Groupe de renommée internationale B to B.

Le site (250 M€, 700 personnes) fabrique à la commande des produits traditionnels « à haute valeur ajoutée » avec un process industriel global qui se décompose en 2 étapes à logiques de flux opposées :

  1. en amont, une logique de flux poussé (1) pour la première étape, basée sur l’exploitation maximale des équipements lourds avec un plan de production à fonctionnement continu 24h/24 et 365j/an,
  2. en aval, une logique de flux tiré (2) pour la deuxième étape de transformation-finition qui permet de répondre aux commandes spécifiques Client.

La mission, engagée dans un contexte difficile le 1er septembre 2006, est aussi de profiter de « l’intérim » pour engager une transition : une rupture et un redressement. Elle se terminera le 02 mars 2007 avec l’arrivée du nouveau Directeur de Site, en CDI.

Contexte

Le Directeur du site vient de donner sa démission, fin août, après avoir vécu une année difficile :

  • Après des années de croissance continue, le marché s’est retourné en volume en 2006, avec le corollaire d’une baisse des prix de vente tout aussi brutale dans un environnement de forte surcapacité.
  • Ainsi le site, peu enclin culturellement à stopper ses équipements de production lourds en amont, a-t-il été amené à constituer des stocks intermédiaires pléthoriques en entrée de la transformation-finition au risque d’être très proche d’une asphyxie physique en septembre.
  • Il a vécu pour la première fois de son histoire, en juin, un résultat d’exploitation négatif, alors qu’il a été le premier contributeur financier du Groupe en 2003/2004.
  • Le Comité de Direction, désemparé, est l’objet de nombreuses critiques, internes sur le site et externes au sein du Groupe.

Feuille de route et résultats de fin de mission

Ma feuille de route a porté, en continu, sur 2 axes principaux : la dynamique de l’équipe de Direction et la fluidité des flux dans un nouveau cadre culturel du Lean Manufacturing (3).

  1. Dès mi-septembre, mise en place du « dégoulottage » rapide de la transformation-finition, par surcroît des effectifs, en tirant le flux à partir du carnet de commandes et des expéditions,
  2. Recomposition de l’équipe de Direction, à mi-octobre, par redistribution des trois principales responsabilités opérationnelles : les deux Départements de production amont et celui de la Supply Chain,
  3. Séminaire « Team Building » de la nouvelle équipe, début novembre, pour le partage et l’appropriation collective des enjeux 2007 du site,
  4. En novembre, première visibilité du redressement, en termes de taux de Service Clients et productivité,
  5. Début décembre, introduction des principes du Lean Manufacturing : tension du flux et résolution des dysfonctionnements mis à jour,
  6. Fin décembre, le redressement est factuel et partagé par les équipes.
  • baisse des en-cours de –45%,
    hausse du taux de Service Client de 67% à 92%,
    hausse de la productivité de + 6% pour la production des produits de base et +7% pour la transformation-finition,
    avec une nouvelle dynamique de l’équipe du Comité de Direction, acquise aux vertus du Lean Manufacturing.

 

Daniel Degove
Direction industrielle
ddegove@amadeus-dirigeants.com

(1) Flux poussé : dans ce cas, organisation de la production privilégiant la disponibilité des équipements lourds en amont pour leur exploitation maximale en continu 24h/24 et 365j/an.
(2) Flux tiré : organisation de la production privilégiant les délais requis par le Client pour ses commandes.
(3) Le principe du Lean Manufacturing (littéralement « fabrication svelte ») est de gérer processus et ressources au plus juste, privilégiant en continu le flux tendu et la recherche de création de valeur pour le client.