Baromètre du Marché du Management de Transition – Décembre 2009

Baromètre des tendances du marché des managers de transition

Retour sur 2009

Depuis sa création en 2002, l’association Amadeus‐Dirigeants à travers les compétences de son réseau de dirigeants propose un large éventail d’expériences et d’expertises professionnelles. En fonction de l’analyse des demandes de mission reçues par l’association, Amadeus‐Dirigeants établit à fréquence régulière son propre baromètre des tendances du marché des managers de transition. Si les résultats ainsi obtenus n’ont pas la prétention d’être exhaustifs, ils peuvent néanmoins donner une appréciation globale des tendances du marché.

En 2009, jusqu’à fin juin, la demande en dirigeants de transition s’est maintenue au même niveau qu’en 2008. Mais une sévère baisse de la demande s’est fait sentir les mois suivants, sans qu’on enregistre une reprise nette au dernier trimestre, comme ce fut le cas en 2008. Une interprétation possible à ce phénomène est que les entreprises ont préféré préserver au mieux leur cash faute de visibilité.

Sur l’ensemble de l’année 2009, la demande en dirigeants de transition a chuté d’environ 25 % par rapport à l’année 2008.

Dans les deux tiers des cas, les missions confiées à Amadeus‐Dirigeants ont contribué à préserver l’activité des entreprises. Il s’agissait de missions de retournement, de redéploiement et de développement. Le tiers restant des demandes concernait des missions à forte connotation sociale.

Comme en 2008, les missions se sont partagées à parts quasi égales entre celles à caractère opérationnel et celles à caractère fonctionnel.

Sur la totalité des demandes enregistrées, 56 % concernaient des entreprises industrielles, et 75 % des entreprises de moins de 500 salariés.

En ce début d’année 2010, la situation reste semblable à celle des derniers mois de 2009. Toutefois, certains contacts laissent espérer une reprise du marché, dès que le climat général des affaires s’améliorera.

Témoignage

Le parler vrai, vu par un dirigeant de transition

Parmi les bonnes raisons de faire appel à l’expérience d’un manager de transition, sa totale indépendance n’est pas des moindres. Son absence d’ambition de carrière personnelle au sein de l’entreprise pour laquelle il agit lui confère une réelle objectivité et le recul nécessaire pour aborder sereinement les situations critiques. Imperméable aux tensions et aux jeux de pouvoir internes, il n’hésite pas à adopter le « Parler vrai ». L’expérience de Jean Lachaud, dirigeant membre d’Amadeus‐Dirigeants, est un exemple parlant de l’efficacité de cette pratique.

Une société française du secteur de l’instrumentation et de l’appareillage électrique de moyenne puissance confie à un dirigeant de transition, membre d’Amadeus‐Dirigeants, lamission de redresser sa filiale allemande, déficitaire depuis plusieurs années.
Sur place, un management routinier encourage le calme social dans la petite structure de 50 personnes. Personne ne s’inquiète du déficit persistant, absorbé régulièrement par la maison mère. L’intervention des Français paraît donc d’autant plus surprenante et déroutante.

Le cœur du problème est rapidement identifié : un groupe de composants représente à lui seul plus de la moitié du poste « Achats » de l’entreprise. En outre, il ne présente qu’un fournisseur unique. Celui‐ci, jouissant de cette exclusivité depuis des années, s’avère être une autre filiale allemande de cette société française. Filiale d’ailleurs florissante, grâce notamment au prix très largement au‐dessus dumarché des composants qu’elle fournit.

Le dirigeant de transition est encore plus surpris quand il constate que cette situation est connue de tous et même considérée comme acquise puisque ayant reçu l’aval du siège français. Et malgré sa démonstration, chiffres à l’appui, que la seule solution qui permette à la filiale de renouer avec les bénéfices serait d’acheter à un prix,même de 5 % supérieur au prix du marché, il reçoit une fin de non recevoir de la part des services centraux de la société. De son côté, sûr de son immunité, le fournisseur refuse toute négociation.

Passant outre les réticences de l’acheteur de l’entreprise, le manager de transition, après consultation, retient un petit constructeur danois. Après des essais convaincants, il décide de commander à ce nouveau fournisseur 80 % des besoins de l’entreprise… sans en avertirle siège
français, ni le fournisseur exclusif historique. En quelques mois, le stock d’anciens composants atteint le point zéro, et le résultat mensuel se redresse quasi mécaniquement, comme prévu. Toutefois, rapidement, le dirigeant de transition va devoir faire face à la colère d’un collègue furieux d’avoir perdu une contribution facile et très positive à son résultat d’exploitation et à l’irritation des services centraux agacés d’avoir été contournés, mais surtout d’avoir vu prendre par un subalterne une décision évidente qu’ils auraient pu prendre eux‐mêmes depuis longtemps.
Les résultats étant « globalement positifs », ceux‐ci sont néanmoins obligé de faire bonne figure. Finalement, le fournisseur historique s’alignera surles prix du marché. Le manager de transition accepte de traiter à nouveau avec lui mais conserve 1/3 de ses commandes chez son fournisseur danois.
Tandis que le fournisseur historique a vu son résultat passer d’excellent à acceptable, la filiale allemande est sortie du rouge. Mission accomplie pour le manager de transition.

Contact presse : Valentine Brunel –Annie Blin
Ab3c – 34, rue de l’Arcade – 75008 Paris
Tél : 01 53 30 74 00 – valentine@ab3c.com

1) A noter que ne sont concernés ici que les dirigeants membres des comités de direction (ce qui exclut de cette analyse les cadres supérieurs et intermédiaires).