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Le Management de transition en temps partagé, une réalité opérationnelle

Pour Thierry Biguet, Eric Bezard, Régis Fildier ou encore Hervé Allaire, tous les quatre « Amadéussiens », le management de transition (MT) en temps partagé est bien une réalité, un choix de missions :

  • 11 missions sur 13 en temps partagé pour Régis,
  • Pratiquement toutes les missions d’Éric en temps partagé, entre 20 et 200 jours,
  • 12 missions en temps partagé  pour Thierry  dont deux en binôme  avec Hervé.

Derrières ces chiffres qui montrent bien la réalité de ce type de mission, se cachent des besoins d’entreprises et des situations différentes, mais chacune d’entre elles implique une organisation sans faille et un mental entrainé de la part des Dirigeants de transition.

Temps partagé 3Les entreprises font appel à un Dirigeant de transition en temps partagé lorsqu’elles rencontrent une difficulté inhabituelle, une urgence, un redressement, la préparation d’une cession, un changement de culture, d’organisation, un retournement, l’implantation d’une filiale à l’étranger, l’évolution des systèmes informatiques ou comptables…

Les ressources internes pour faire face aux situations d’urgence peuvent exister au sein de l’entreprise mais la plupart du temps le ou les dirigeants concernés notamment dans les PME/ETI sont déjà en charge de responsabilités qui les occupent « plus qu’à plein temps ». De plus ces ressources ne peuvent pratiquement jamais se rendre disponibles suffisamment rapidement.

« Faire appel à un Dirigeant de transition en temps partagé permet donc à l’entreprise d’investir dans « le retournement » enclenché rapidement en s’adjoignant une ressource temporaire « surdimensionnée » disponible immédiatement à un coût compétitif pour les capacités financières de l’entreprise, sans créer un coût récurrent comme dans le cas d’un recrutement » souligne Régis Fildier.

« D’autant que le MT n’étant pas encore vraiment rentré dans la culture des entreprises françaises (contrairement à nos voisins anglais, allemands ou hollandais), faire appel à ce type de service au prix pratiqué leur parait encore exorbitant, alors que le ratio de ce coût sur la valeur de l’ENJEU est très faible à côté du temps qu’elles mettraient pour tenter de le résoudre en interne. » tient à préciser Thierry Biguet.

Régis Fildier

Régis FildierDes secteurs d’activité multiples, des problématiques différentes sont autant de défis qui créent une stimulation permanente pour Régis Fildier qui cumule sur 10 ans quelques tours du monde et plus d’une dizaine de missions. « Rien n’est plus motivant et enthousiasmant que d’opérer des missions simultanées. Même si c’est dans plusieurs entités de la même ETI, on passe régulièrement d’une situation à une autre radicalement différente avec à chaque arrivée, l’intégration des événements qui se sont produits entre temps et la re-priorisation des actions à réaliser lors du séjour à venir. Cela oblige aussi l’encadrement à prendre ses responsabilités pendant mon absence rendant ainsi plus facile la période finale de retrait du Dirigeant de Transition, sans phénomène de « sevrage » » déclare Régis.

Régis a vécu ce rythme soutenu grâce à une organisation hors pair, sachant garder le recul nécessaire dans le cadre de chaque mission, pour laquelle il prenait la plupart du temps le mandat social ; le temps imparti étant calibré, celui-ci est totalement investi sur les taches critiques.

En 2007-2008, il partage son temps hebdomadaire entre 2 jours chez Montbrun (Normandie), 1er producteur/négociant conchylicole en grave difficulté suite à des conflits au sein du capital familial et 3 jours chez SHARK Helmets, soit à Marseille au siège accolé à l’entrepôt distributeur, soit à l’usine du Nord du Portugal, pour redresser et optimiser la Supply Chain de ce fabricant français de casque de moto.

En 2010, il intervient 3 jours par semaine à Vicenza  pour redresser la filiale commerciale italienne du Groupe Deltaplus suite à la démission de sa DG. Les 2 autres jours de la semaine sont consacrés à reprendre le contrôle et relancer l’activité de cette autre filiale du Groupe Deltaplus fabriquant à Bilbao de masques respiratoires.

La fin de cette même année, il commence une mission à Calcutta, 14 jours par mois, tout en poursuivant sa mission à Bilbao 4 jours par mois. Sa mission en Inde (que nous avions décrite dans notre ADNEWS 3 consacrée à l’international), consiste à prendre le contrôle à 100% des filiales indiennes jusqu’alors en joint-venture à 50/50 avec l’ex associé indien qui les dirigeait.

En 2013, il intervient 2 jours par semaine à Bolbec en Normandie pour réorganiser et restaurer la profitabilité et la trésorerie chez CAVAS, filiale du groupe patrimonial 3CIE spécialisée dans l’ingénierie du contrôle d’accès de sites sensibles. Les 2 autres jours, il est à Cerizay dans les Deux Sèvres pour rétablir la production d’une chaine de voiture sans permis JDM.

Temps partagé 1Vous l’aurez compris, pour Régis, le temps partagé est un must ! Bien sûr les difficultés sont nombreuses, mais elles sont peu de choses aux regards de l’excitation que procure ce type de mission. Après une phase indispensable de diagnostic et l’établissement d’un plan d’action et d’un planning, le déroulement de la mission s’effectue, non pas en tant que sauveteur providentiel, mais bien en tant que leader/capitaine d’une équipe ayant les compétences et le recul nécessaire pour impulser le changement et atteindre les objectifs fixés. La période de retrait du manager de transition n’est pas non plus à négliger puisqu’elle redonne le pouvoir aux équipes en place.

Témoignage de M. Jérôme Benoit, Directeur Général de DELTAPLUS, un des leaders européens des EPI (Equipements de Protection Individuelle), Groupe patrimonial coté réalisant 200 M € de CA avec une gamme large de 5 000 références, fabrication intégrée à 60 %, sourcing essentiellement Asie (surtout Chine et Inde), et distribution principalement Europe (16 filiales), mais aussi Asie et Amérique du Nord et du Sud.

Sur les 5 missions de Régis, il y a eu 2 situations d’urgence avec des enjeux particulièrement cruciaux, l’une en Inde et l’autre en Espagne. Pour ces situations décrites par Jérôme Benoit comme sortant totalement «du quotidien » de l’entreprise, l’appel à des compétences externes ont semblé le meilleur parti pris pour construire et conduire la réorganisation décidée par DELTAPLUS et mettre cette nouvelle organisation managériale en ordre de marche. « Faire tourner et construire sont deux choses différentes » déclare Jérôme Benoit «  pour la 1ère nous avons bien les compétences en interne, pour la seconde, le savoir-faire d’un architecte, d’un bâtisseur a été requis ». La flexibilité d’un Dirigeant de transition que ce soit par rapport au contenu de la mission ou au temps escompté est un avantage pour l’entreprise. Pour les interventions de Régis, les équipes terrain ont tout de suite adhéré et accepté les changements. En revanche pour le siège, il a fallu déployer un peu plus de pédagogie, aidé par le fait qu’il n’y a pas d’enjeu de pouvoir pour un dirigeant de transition.

Eric Bezard

Eric BezardPour Eric, ingénieur de formation, le management de transition en temps partagé lui va comme un gant. Il mène parallèlement 3 à 5 missions ce qui avoue-t-il nécessite une gymnastique intellectuelle quotidienne, qui lui permet de passer rapidement d’un client à un autre, d’un sujet à un autre. La contrepartie de cette discipline est la variété des missions mais aussi le fait de ne pas avoir d’intermission. Il accompagne essentiellement des PME et même, très souvent, des startups dans la gestion de leur croissance, la structuration de leur organisation, la recherche de financement ou encore l’implantation de filiale à l’étranger. Ses secteurs de prédilection : les hautes technologies et, en particulier, les biotechnologies, le pharmaceutique ou encore le logiciel et l’Internet, secteur où fleurissent nombre de jeunes pousses…

François Cazor, est le co-fondateur de Kpler créé en 2009. Cette jeune Start- up qui compte à présent 28 collaborateurs, collecte et traite en temps réel des données provenant de multiples sources (logistiques, commerciales, gouvernementales et maritimes) pour les équipes de trading dans le secteur de l’énergie. Ses clients sont des groupes internationaux basés de Houston à Tokyo. « Pour petite boite qui grandit, besoin d’un top profil pour sa direction administrative et financière », tel aurait pu être le libellé de l’annonce de recrutement lancé par Kpler il y a 2 ans ! En effet François considère la fonction support comme un levier de croissance de sa start up. Il veut se consacrer aux produits et au développement de la société, être à 100% sur ses compétences. Pour cette 1ère mission, Eric doit mettre en place la comptabilité, structurer l’équipe et le back-office.  Puis quelques mois plus tard, François fait de nouveau appel à Eric pour l’implantation de sa filiale à Singapour.

L’intérêt du temps partagé pour François ? Avoir un expert quand il en a besoin plutôt que d’avoir à plein temps quelqu’un qui au final n’a pas toutes les compétences nécessaires. Une PME ou une start-up peut avoir les mêmes problématiques qu’un grand groupe international. « J’ai quelqu’un à 20% qui résout 100% de mes problèmes, que cela soit les contrats commerciaux avec les clients, la propriété intellectuelle, la recherche de financement ou la fiscalité internationale. Pour le même coût, j’aurais une personne plus junior 100% du temps mais qui ne traitera que 20% des dossiers. Au final cela me revient moins cher». Autre avantage avec un manager de transition : comme il n’a pas d’ambition personnelle dans la société, il veille à former et développer les équipes en place.
Cette collaboration est pour les deux parties un partenariat sans langue de bois : flexibilité, complémentarité, confiance et respect sont bien le socle de cette collaboration pour la croissance de Kpler.

Thierry Biguet

Thierry BiguetThierry Biguet a un mental d’entrepreneur. Après une vingtaine d’années en tant que financier dans de grands groupes internationaux, il devient en 1998, Dirigeant de transition essentiellement sur des missions de retournement et a réalisé depuis une dizaine de missions de transition de 3 mois à près de 3 ans dans des PME et ETI.

Pour de récentes missions en temps partagé, il a fait équipe par 2 fois avec Hervé Allaire, qui est aussi membre d’Amadeus Executives. Ces missions conduites en binôme nécessitent une parfaite complémentarité des Dirigeants de transition (niveaux d’expertise et âges similaires, faculté de compréhension), elles permettent aussi à l’entreprise de disposer de plus de compétences pour faire face à une urgence, à une crise. Cette configuration dope les facultés de réaction, permet une confrontation permanente sur les meilleures options à prendre et augmente les chances de réussite. Hervé précise que parmi les conditions nécessaires pour réussir une mission en équipe ou en binôme qui permet le temps partagé pour chaque MT mais assure la permanence du management à temps plein de la mission, il faut que l’entreprise n’ait qu’un seul responsable, une seule interface : le binôme doit donc être hiérarchisé, agir dans la continuité et ne parler et agir que d’une même voix.

Sur la dizaine de missions réalisées de management de transition en temps partagé par Thierry, celui-ci précise : « le temps partagé est souvent mieux adapté au PME/ETI et à ses enjeux pour des raisons non seulement de coût mais aussi par rapport à la capacité de l’entreprise à intégrer les différents changements qui vont être conduits par le Dirigeant de transition».

Le diagnostic de la mission et sa redéfinition par le Dirigeant de transition est primordial, il permet alors d’établir une nouvelle feuille de route à faire accepter par le Mandant. Pour la réussite de ce type de mission, Thierry recommande : « un mental d’entrepreneur, la capacité de reprendre un dossier à tout moment, savoir se gérer comme une machine de production, ne jamais oublier que vous ne faites pas partie du monde des salariés, surtout être libre dans sa tête et avoir la liberté d’agir dans un climat de confiance qu’il faut instaurer avec le Mandant ! »