Point-de-vue-de-l'Expert-d-Amadeus-Dirigeants

Maîtriser les différences culturelles, clé de la réussite des projets à l’International

Comme le souligne notre éditorialiste,  bon nombre de membres d’Amadeus-Dirigeants ont connu des expériences significatives de terrain à l’étranger qui les ont confrontés aux multiples problématiques d’entreprises et de situations de management où interagissent des cultures très souvent différentes, voire opposées.

Le maître mot dans toutes ces expériences: l’interculturalité ou la multiculturalité.

Le paysage économique mondial s’est profondément transformé au cours de ces 15 dernières années. Cette situation est propice à la montée en puissance du Management de Transition, du moins pour les Managers de Transition Interculturels.

Diversité culturelle : un accélérateur ou un choc !

Si la diversité culturelle est de nature à susciter innovation et créativité dans les équipes, elle peut être, a contrario, extrêmement déstabilisante pour les individus et les organisations. Une dynamique multiculturelle nécessite beaucoup d’efforts pour être créée, d’attention et de volonté pour être maintenue.

L’accélération du temps (merci à Internet et aux compagnies aériennes) et la globalisation (subie ou souhaitée) génèrent de nombreuses fusions-acquisitions, rapprochements, alliances dans l’objectif de développer des complémentarités et synergies, prendre des positions défensives ou dominantes, améliorer la performance globale et la structure de coûts.

DiversityMais la mondialisation de l’économie, la mobilité croissante des personnes, la circulation des biens, des services et de l’information, tout en nourrissant l’illusion d’un monde sans frontières, sont loin d’avoir gommé les différences nationales, les habitudes locales et les préjugés.

La globalisation a généré l’apparition de grands blocs et modèles économiques transnationaux accompagnés de styles, de systèmes de management par grande zone géographique et complétés des spécificités régionales (importance des diversités et particularités culturelles locales) qui se sont substitués aux styles de management nationaux et à la gestion inter-pays.

Le management européen se distingue par une gestion des entreprises basée sur la capacité d’adaptation, la volonté de négocier en interne, la responsabilité sociale et environnementale et le respect des personnes. Le management anglo-saxon est orienté vers la compétition, le professionnalisme, l’individualisme et le profit. Le management asiatique est basé sur la vision à long terme de l’entreprise et la recherche du consensus. Le management africain se caractérise plutôt par un système tribal fort reposant sur un paternalisme protecteur.

Les groupes internationaux, pourtant dotés d’une forte culture organisationnelle, sont les premiers touchés par la persistance de différences culturelles et leur impact sur la performance de leur entreprise. Les échanges interculturels existent depuis longtemps mais les enjeux interculturels sont devenus majeurs aujourd’hui devant la diversité et la multiplicité des contacts culturels.

Un rapprochement, une fusion d’entreprise, une JV, pourtant parfaitement justifiés sur un plan économique et démarrés sous d’excellents auspices en terme de stratégie, de synergie peuvent devenir des fiascos complets voire un calvaire pour les personnes qui en sont les acteurs et conduire à la rupture (ex : Renault/Volvo et Mahindra, Daimler/Chrysler, Alcatel/Lucent, …etc.) pour cette seule raison : l’aspect interculturel n’a pas été abordé ou sous-estimé préalablement au projet.

La dynamique multiculturelle : une nécessité à l’international

L’impact interculturel est réel, il se matérialise par les problèmes d’adaptation des managers expatriés ou détachés, des conflits larvés, le choc des cultures, la difficulté à gérer et contrôler certaines filiales, …, pouvant conduire à fragiliser le groupe lui-même. Les environnements multiculturels posent des problèmes réels aux managers car ils placent les différences sur un registre plus subjectif sujet à des tensions plus graves.

Les Dirigeants et Managers sont maintenant rodés à la gestion d’équipes pluridisciplinaires. Mais dès que l’on aborde l’International, ils doivent, en plus de cette composante métiers, intégrer le management d’équipes multiculturelles dans une dimension qui englobe les croyances, les valeurs, l’histoire, les normes sociétales, l’affectif, le sensuel, et l’intangible.

Un Manager mono-culturel aura tendance à agir selon ses propres postulats et certitudes, à considérer la culture comme un élément mineur que l’on peut gérer de manière méthodique ou rationnelle, à y voir une menace qu’il faut minimiser en créant des barrières, à utiliser ses propre normes culturelles pour lesDiversité culturelleimposer aux autres, ou  à effectuer un repli culturel.

Etre un Manager Interculturel c’est d’abord être ouvert sur les autres, s’intéresser à la culture, l’histoire, la langue et la religion des étrangers avec lesquels l’on est amené à travailler, mais également être, en permanence, curieux, observateur et à l’écoute.

Etre un Manager Interculturel c’est ensuite, sur un plan professionnel, savoir appréhender, comprendre, et analyser des rapports de personnes d’origines et de cultures différentes, de les gérer et de les valoriser dans le sens des objectifs de l’entreprise.

Pour se donner toutes les chances de réussir le Manager doit prendre conscience des postulats implicites ou fondamentaux sur lesquels il a l’habitude de s’appuyer dans le cadre de ses réflexions et pratiques managériales, de les analyser, de prévoir les frictions ou points de blocage avec d’autres cultures, de concevoir des moyens de les contourner, et de favoriser l’apprentissage de la diversité.

Les principaux déterminants culturels sont : le degré de contrôle de l’incertitude, la volonté ou le refus de contrôler la nature, la relation au temps (présent et futur, monochronique ou polychronique),  le comportement face aux procédures et aux règles, la communication à contexte riche ou pauvre, la distance hiérarchique, l’orientation individualiste ou communautaire, le statut attribué ou acquis, la relation à l’autre, l’attention accordée aux personnes et aux tâches.

Lorsque des personnes de cultures différentes interagissent, elles vont mettre en commun pour communiquer, des éléments culturels qui leur sont propres tout comme certains qui leur sont communs, mais vont également faire appel à des apports culturels extérieurs à elles. Une sorte de “bricolage” culturel va se mettre en place leur permettant de dépasser les différences, sources d’obstacles à la communication, voire de les exploiter pour créer un nouvel espace culturel d’interaction, avec un nouveau code culturel

Amadeus-Dirigeants et le management de transition multiculturel

Les travaux menés depuis 30 ans sur la culture d’une entreprise montrent qu’elle repose sur 11 critères : l’histoire, le métier, les valeurs dominantes, le référentiel en terme de développement, le positionnement face à l’environnement, les éléments d’identification et d’appartenance (dont la marque), le type de structure, le mode de décision, le style de management et les sources de pouvoir, la politique de ressources humaines, le comportement et les attitudes.

Les Managers sur le long terme intègrent petit à petit tous ces éléments pour poursuivre l’œuvre accomplie ou au contraire rompre avec l’histoire et donner unDiversité culturellenouveau départ, mais avec un seul objectif « in fine » : celui d’assurer la pérennité de l’entreprise.

Les Managers de Transition ne s’inscrivent pas dans la durée. Ils doivent donc pouvoir très vite sentir et appréhender tous ces aspects pour être en mesure de prendre rapidement les bonnes décisions.

Chez Amadeus-Dirigeants notre savoir-faire s’appuie sur l’expertise professionnelle, la connaissance de plusieurs métiers, les passerelles ou connexions que nous avons su établir entre ces divers métiers, secteurs et cultures et la capitalisation d’expériences.

Nos experts, en tant que Managers de Transition Interculturels, ont l’expérience terrain des pays dans lesquels ils acceptent d’être projetés, sont capables de faire face à de multiples problématiques d’entreprises et situations de management dans un contexte interculturel connu, que ce soit dans le cadre de partenariats, de fusions et acquisitions internationales, de redressement, de projets ou dans le cadre de situations rencontrées quotidiennement à l’intérieur de l’entreprise (achats, marketing, communication, négociation, prise de décision, gestion des ressources humaines, finances, production, …).

Cette maîtrise de la dimension interculturelle implique une capacité :

  • à changer de prisme de lecture et de décodage des actes de l’Autre
  • à remettre en question ses propres modèles culturels
  • à s’ouvrir et comprendre d’autres modèles économiques et d’autres modes de gestion
  • à développer une compétence managériale qui prenne en compte les différences culturelles et les univers de sens propres à chacun, et créer une synergie entre individus ou groupes d’individus issus de pays ou d’horizons très divers

Ainsi, nous savons aborder correctement les problèmes lorsque nous intervenons à l’étranger ou dans un environnement multiculturel, et stimuler l’innovation et la créativité des acteurs lorsque nous nous trouvons dans un environnement mono culturel parce que nous avons cette faculté de pouvoir passer d’un cadre de référence à un autre.

Dans un monde globalisé où le Co-… (Construction, développement, financement, working, etc.) se développe, faire appel à un Dirigeant de Transition Interculturel constitue pour le donneur d’ordre un gage de réussite certain de la mission.

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