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Incredible India!

Histoire d’un investissement décisif pour la réussite d’une prise de contrôle périlleuse…

« Incredible India! », c’est le slogan choisi par le gouvernement pour promouvoir le tourisme en Inde. Ce slogan pourrait aussi qualifier très justement l’environnement du Business dans le passionnant mais (très) complexe sous-continent Indien.

Mission de reprise du contrôle à 100 % d’une JV à 50/50, auparavant gérée par l’associé indien

C’est à Kolkata que j’ai réalisé la mission la plus atypique des 13 que j’ai à mon actif depuis 2005. Elle consistait à prendre le contrôle à 100 % d’une Joint-Venture 50/50 créée en 1997 avec un associé Indien et gérée par celui-ci.

J’ai réalisé cette mission pour le Groupe D,  un des leaders européens du marché des EPI (Equipement de Protection Individuelle) dans le travail. Ce groupe patrimonial coté à la Bourse de Paris est constitué d’une trentaine de filiales. Il a appliqué dès les années 90 un Business Model précurseur : Conception/Design des 5000 produits couvrant toutes les gammes des équipements de sécurité, sourcing essentiellement d’Asie (60 % intégré en Chine et en Inde) et distribution à 70 % en Europe.

Fotolia_23771929_XSLa JV est la forme d’implantation classique des sociétés étrangères en Inde qui se termine malheureusement de manière conflictuelle dans la quasi-totalité des cas.

Dans le cas présent l’associé, qui manageait l’activité de fabrication/stockage/exportation de chaussures de sécurité en exclusivité pour le Groupe D, avait commis des abus de biens sociaux caractérisés.

Ma mission était de gérer la prise de contrôle à 100 % des 3 sociétés (2 de production et 1 d’entreposage/logistique), en prenant les mandats sociaux (de Director dans le droit Indien inspiré de l’Anglais), de stabiliser rapidement l’activité, de définir et mettre en place la future organisation.

15 jours par mois pour une mission en temps partagé

Comme j’avais  déjà une autre mission en cours pour le Groupe D (reprise en main d’une filiale industrielle de fabrication de masques et filtres respiratoires à Bilbao qui me mobilisait 1 semaine par mois), nous avons décidé que je réaliserais la mission sur 2 semaines par mois, en commutant avec l’Europe tous les 15 jours.

En parallèle, le jeune ingénieur qui dirigeait l’autre unité de production de chaussures de sécurité en Chine (elle aussi captive) commutait tous les 15 jours entre la Chine et l’Inde en décalé, de façon à assurer une présence physique sur place de 3 semaines par mois.

Un atelier peut en cacher un autre…

La JV était constituée de 3 sociétés (2 entités de production et 1 de logistique) toutes situées dans une SEZ (Special Economic Zone, équivalent de la Zone Franche) à Falta, à 45 kms au sud de Kolkata dans le delta du Gange. La « scission » négociée des activités laissait à l’ex-associé la partie amont du process (achat, découpe et couture des pièces de cuir), ce qui faisait de lui dans un 1er temps le fournisseur exclusif de ces composants.

Je me souviens de ma première visite à l’usine où pour la première fois de ma vie d’industriel et de logisticien, je ne comprenais pas l’organisation des flux. La raison en était qu’en parasite de l’usine de production, était implanté dans les allées un « atelier » de réparation des pièces en cuir. En fait, étant localisé dans une SEZ, il était quasi impossible de sortir de la SEZ des composants défectueux. Donc on réparait….  J’ai compris l’étendue des dégâts quand un mois après la reprise, nous avons mis en place à nos frais un Contrôle Qualité à 100 % des composants en cuir dans l’atelier de l’ex-associé situé à  Kolkata. La première semaine le taux de rejet était de 35 %. Par la suite il a diminué sans jamais pouvoir être réduit à moins de 15 %.

Nous avons immédiatement décidé de solliciter d’autres fournisseurs (qui ont représenté un an après 70 % des flux), mettant aussi en place un Contrôle Qualité à 100 % dans leurs usines éloignées parfois de 1 000 kms. Pour vaincre la lourdeur logistique de nos approvisionnements, nous avons finalement créé dans la SEZ un atelier de découpe/couture pour  10/15 % des flux correspondant aux compléments urgents, aux petites séries et aux extrêmes de gamme.

De la nécessité d’être compris et de comprendre…

L’ensemble des fonctions supports étaient, avant la scission, assuré par la holding de l’ex-associé. A mon arrivée j’ai donc du reconstruire « from scratch » la comptabilité, la trésorerie, et, très important en Inde, les relations avec les administrations. Dans un premier temps, je me suis appuyé sur des prestataires/conseils extérieurs.

La trésorerie se réduisait à une gestion assez complexe des encaissements et des décaissements sur 9 comptes bancaires (multidevises (Euro, Dollar, Roupie) sur les 3 sociétés en cascade).

Mais partant  du principe que les filiales étaient intégrées et ne produisaient que pour le Groupe, l’ex-associé ne faisait pas de prévisions de trésorerie et écrêtait les pics de besoins en payant en retard les fournisseurs locaux.

Culture of West BengalJ’ai donc commencé à établir des prévisions, d’autant plus que nous devions constituer un stock amont de composants en cuir. J’ai donc formé un « DAF » qui n’avait aucune expérience de DAF et travaillait auparavant comme conseiller Export au Consulat de France à Kolkata. Il présentait  par contre l’énorme avantage d’être Français de mère Bengali, parlant couramment le Bengali. Il m’a permis de communiquer avec le personnel au sein duquel, sur 600 personnes,  je ne pouvais  échanger directement qu’avec une dizaine de personnes en « Inglish », un Anglais à la sauce Indienne. Il a également été mon interface avec le monde Indien en dehors de l’entreprise.

Au-delà de la barrière linguistique, le management des Indiens est d’ailleurs particulièrement  difficile parce que culturellement, ils ne répondent pas aux questions de leur hiérarchie en exposant leur point de vue, mais en cherchant à deviner les réponses que la hiérarchie voudrait entendre.

Concernant les prévisions de trésorerie, nous avons progressivement construit un Order To Payment  qui s’est fiabilisé en 6 mois. Avec la constitution du stock amont, le besoin a naturellement gonflé. J’ai refusé de le financer par compte courant de la maison mère, tout remboursement étant dans les faits rendu impossible par la législation indienne sur les changes. Il a fallu provisoirement modifier les conditions de paiement internes en finançant sur pro-formas ce qui obligeait le Groupe  D à anticiper sur ses approvisionnements afin d’établir des pro-formas.

J’apprends les règles de la TVA

Ayant une trésorerie tendue, je ne pouvais pas régler les échéances de l’accord de scission. En creusant la nature des échéances, j’ai été intrigué par une importante créance TVA, étrange pour des entreprises localisées en Zone Franche. J’ai alors appris que la TVA sur les achats locaux devait être malgré tout réglée, mais était remboursée après 3 à 4 ans de démarches administratives. Les dossiers sur ces démarches étaient quasiment vides mais abordés sur un mode agressif et contentieux par l’ancien associé. J’ai donc remis en cause l’accord de scission, seulement dans les modalités, en liant le règlement de ces sommes à leur remboursement par l’administration indienne. Cela l’a obligé à s’impliquer activement dans les démarches pour éviter de lui régler immédiatement les échéances alors que la JV  avait une forte probabilité de ne jamais être remboursée de la créance de TVA.

La grève made in India

Indian RupeeL’Etat du West Bengal peuplé de 70 M d’habitants a été géré pendant 34 ans par le Parti Communiste qui a perdu le pouvoir en Mai 2011 au profit de branche bengalie du Parti du Congrès, le Trinamool. Ce long règne a laissé des traces profondes dans la mentalité populiste et xénophobe des ouvriers et de l’administration. J’ai donc eu à faire face à une grève que j’avais anticipée ayant pour objectif de tester la nouvelle direction étrangère.  Si les revendications étaient outrancières mais classiques, le mode de protestation m’a vraiment désarçonné : le personnel a refusé de retirer son salaire payé en liquide ! Le substrat culturel  était de montrer aux Européens qu’eux,  les Indiens étaient au-dessus des contingences matérielles. Ils étaient aiguillonnés par le syndicat qui y voyait plus prosaïquement un moyen de les mettre sous pression. Me projetant sur la sortie du conflit, j’ai anticipé qu’au bout d’un mois, dans la mesure où seul leur émargement du livre de paie authentifiait le versement de leur salaire, ils pouvaient prétendre que j’avais refusé de les payer. J’ai donc envoyé des lettres recommandées au syndicat et à l’Inspection du Travail. Je me suis retrouvé convoqué au Ministère du Travail par l’inspecteur central nommé par le pouvoir communiste précédent, devant  un véritable tribunal populaire de 200 personnes dont la présidente de la branche syndicale du Trinamool. Elle a quasiment dicté son verdict à l’inspecteur central qui n’a pu que nous donner raison sur les revendications, mais comme il fallait nous faire perdre la face, nous a condamnés à payer le minimum salarial que nous payions depuis mon arrivée…sur les 3 mois antérieurs à notre reprise. M’étant assuré que la jurisprudence leur interdisait de continuer à remonter dans le temps, j’ai dû « manger mon chapeau » et accepter de payer les 20 000 € d’amende.

En Inde, le marchandage, loin de constituer un délit, est une pratique structurelle

Situation courante en Inde, en particulier pour les sociétés étrangères établies dans les SEZ, sur un effectif de 600, seuls 125 employés avaient un statut salarié.

Le reste du personnel était en intérim « structurel » parfois depuis plus de 10 ans, facturé par des « Contractors », petites sociétés unipersonnelles, véritables chefferies locales politiques matinées de position sociale liée aux castes, très éloignées des sociétés d’intérim structurées que nous connaissons en Occident.

Suite à la victoire du Trinamool sur le Parti communiste aux élections de Mai 2011, j’ai donc dû négocier et piloter le transfert de la quasi-totalité du personnel ouvrier des chefferies communistes aux chefferies « succursale du Trinamool ». Ce transfert, à priori périlleux, s’est finalement effectué relativement facilement, les Contractors communistes, avec qui j’avais noué des relations constructives, s’étant montrés étonnamment bon perdants.

Des objectifs atteints qui ont permis la mise en performance ultérieure de l’outil stabilisé

Après 16 mois denses et passionnants, ma mission s’est terminée, les objectifs étant atteints.

J’ai laissé la filiale dans les mains de la structure bengalie que j’avais recrutée : DG, Directeur de production,  DAF et  DRH.  L’objectif de production de 100 000 paires de chaussures de sécurité par mois dans les normes de coût et de rentabilité fixées par le Groupe a été atteint un an après mon départ, en avance sur le délai imparti.

Une valeur ajoutée de redressement dont le coût a été considéré comme un investissement

Calcutta TrafficLe Manager de transformation ne s’inscrit pas dans la durée. Sa mission est de redresser une situation déstabilisée pour rétablir les « fondamentaux » de l’entreprise, y compris dans sa structure managériale. A son départ, l’entreprise doit pouvoir confier à l’équipe qu’il a constituée, habituellement à partir d’anciens et de nouveaux collaborateurs, la gestion de la phase de mise en performance de l’entreprise remise sur des rails.

C’est ce qu’a parfaitement compris le Groupe D, sur ce plan aussi précurseur, en me confiant le management de la phase initiale de la reprise en main de la JV et en incluant dans mes objectifs le recrutement et l’intégration de la structure ultérieurement chargée de mettre en performance l’outil stabilisé.

Ma valeur ajoutée aura été de déminer une situation explosive dans l’environnement pour le moins spécifique de l’Inde du West Bengal, de stabiliser une situation qui n’avait en fait jamais été maîtrisée ni pilotée et de construire l’organisation, les process et l’équipe qui allait permettre la réussite de l’entreprise.

Cela a certes un coût, mais ce coût n’est pas récurrent. En fait, j’ai été considéré par le Groupe comme une sorte de « frais d’établissement », un investissement préalable au redressement d’une activité core-business déstabilisée.

L’arbre de la prospérité

Cette expérience en Inde m’a profondément marqué à titre personnel  : j’y ai côtoyé un mode de pensée et de comportement tellement radicalement différent de mon vécu d’occidental qu’il m’a fait minimiser les différences culturelles entre pays occidentaux.

A l’occasion de mon départ, j’ai refusé tout cadeau de la part de mes collaborateurs indiens. J’ai par contre suggéré de planter un arbre dans l’enceinte de l’usine, ce qui a été fait.  Ils l’ont simplement affublé à l’Indienne d’un panonceau portant mon nom et la date de sa plantation. Et tous les ans, je reçois une photo de « mon » arbre qui prospère…

 

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