Retour-d-experience

Redresser une entreprise en LBO aux côtés d’un fonds d’investissement

Par Elodie Loing

Elodie, dans quel contexte êtes-vous intervenue ?

En 2006, j’ai rencontré le fonds d’investissement Aurel Nexstage alors qu’il venait d’entrer au capital du Cèdre Rouge, une enseigne spécialisée dans l’ameublement et la décoration des maisons et jardins.

Le fonds avait acquis, par ailleurs, le droit d’exploiter une marque niche, Le Prince Jardinier, distributeur d’accessoires élégants pour citadins à la main verte.

Mon défi consistait à réunir ces deux entités et à les rendre profitables à brève échéance. A mon arrivée, le Cèdre Rouge venait d’être placé sous mandat ad’hoc et le Prince Jardinier était structurellement déficitaire. C’était donc une « greffe épineuse ».

Quelles ont été les grandes étapes de votre mission ?

L’urgence était de sauver le Cèdre Rouge, incapable de faire face à ses dettes. Après un audit flash, j’entrais directement en scène chez notre administrateur judiciaire pour rencontrer les délégués aux affaires spéciales des 6 banques créditrices. Je présentais le plan de restructuration et renégociais les créances pour dégager un sursis de quelques mois.

A mon arrivée, l’état des lieux stratégique, opérationnel et humain s’est avéré sans appel :

  • Il était urgent de réduire immédiatement les coûts en coupant dans la masse salariale et en supprimant le nombre excessif de références en stock. En parallèle, il était vital d’engager des « quick wins » pour soulager la trésorerie et générer « du cash pour éviter le crash ! »
  • Pour sauvegarder l’entreprise, de nouveaux leviers de croissance devaient être engagés : Lancement d’une activité E-commerce et mise en place de partenariats avec les jardineries. Cette activité une fois stabilisée, devait ensuite s’ouvrir sur l’international, en prenant la forme de franchises
  • Les équipes internes devaient être réorganisées pour répondre à ces nouveaux enjeux : Recrutement d’un DAF « musclé », suppression des postes en doublons et réorientation des compétences autour des activités génératrices de valeur.

Quelle était votre relation avec le fonds d’investissement tout au long de la mission ?

Je ne m’attendais pas à un tel niveau d’engagement de leur part dans la vie quotidienne de l’entreprise. Tout en respectant ma fonction de PDG, les associés restaient disponibles pour échanger sur les problématiques rencontrées. Contre toute attente, mon défi humain ne fut pas avec le fonds mais avec l’un des actionnaires qui prit une fonction opérationnelle au sein de l’équipe achats. Jouant de son double statut, il me rendait difficile le recadrage de ses habitudes dispendieuses !

En revanche, le passage de relais du Directeur Général que je remplaçais fut précieux. Sur une période de six mois, ce DAF de formation, m’aida à piloter l’entreprise sur la phase critique qui appelait un regard quotidien sur l’état de la trésorerie.

La présence de cette personne fortement attachée à l’entreprise qui détenait l’historique de la relation avec les banques, les partenaires et les anciens actionnaires m’a permis de reprendre les rênes avec confiance malgré un contexte difficile.

Quel a été pour vous le plus grand défi dans ce projet ?

Un premier fut de garder l’esprit clair face au nombre important des chantiers. Ma première action fut de les prioriser et la seconde de les traiter diligemment : Suivre la trésorerie au jour le jour, remobiliser des équipes commerciales désenchantées, rétablir une chaine logistique couteuse et défaillante, remettre sous contrôle les niveaux de stock, trouver l’alternative à un business model obsolète, ragaillardir une offre produits banalisée, pour ne citer que les problématiques majeures. Face aux Titans, je n’aurais jamais pu gagner si je n’avais eu pour me battre, une équipe efficace et fortement engagée.

AE5_ART_5Mon plus grand défi, en fin de compte, fut donc d’instaurer rapidement une relation de confiance avec le personnel dont j’héritais. L’enjeu réel était bien là : Les cent salariés étaient, au départ, totalement démobilisés et sans aucune vision de leur avenir dans l’entreprise. Je m’attelais donc à recréer un climat professionnel stimulant, rassurant et favorable au changement :

Ma première action fut de déménager le siège dans des bureaux faciles d’accès, plus confortables et moins onéreux. Psychologiquement, un nouveau chapitre s’ouvrait. J’impliquais les équipes dans la création de notre nouveau logo ; je travaillais avec les directeurs de magasins sur le nouveau concept et sur l’optimisation du parcours clients ; je consultais le personnel de vente pour remodeler l’offre produit. Chacun avait sa place et jouait un rôle valorisant dans la nouvelle histoire et l’intelligence collective faisait « tourner la roue ». Au fur et à mesure que les magasins revêtaient de nouveaux atours, la motivation reprenait place. La réouverture du magasin de la rue du Bac sous le nouveau concept fut chaleureusement accueillie par les clients et par la presse. Les associés d’Aurel Nexstage étaient présents eux aussi pour célébrer cette première victoire.

Quelles recommandations donneriez-vous aux managers de transition susceptibles de collaborer avec un fonds d’investissement ?

Les fonds avec lesquels j’échange font preuve d’un grand intérêt pour les aspects humains et opérationnels. Ne pensez pas qu’ils se cantonnent à la dernière ligne du bilan !

Il est donc essentiel de maintenir avec les responsables de votre dossier des relations régulières. Faites leur part, en toute transparence, des écueils que nous rencontrez et donnez-leur la primeur de vos réussites, qui sont aussi les leurs.

Au-delà des échanges informels que vous entretenez, je vous recommande de mettre en place un outil de pilotage hebdomadaire ou bimensuel. Cela permet d’inscrire formellement les écarts qui surviennent nécessairement entre la feuille de route initiale et la réalité. En laissant une trace visible du fil de votre mission, vous éviterez le doute et les malentendus.

Les fonds d’investissement fonctionnent largement à l’intuitu personae. Ils préfèrent confier leurs participations à un professionnel en lequel ils ont toute confiance et qui leur a démontré son savoir-faire. Pour soigner la relation avec les fonds d’investissement, vous êtes donc condamné à réussir !

Elodie Loing est une « urgentiste » du retail, spécialisée dans le redressement et le développement de marques et enseignes à héritage (Disney, Krys Group, Marionnaud). Elle parle couramment 3 langues et intervient auprès d’entreprises étrangères implantées en France ou de marques/enseignes françaises qui se déploient à l’international.