Retour-d-experience

Traité du difficile art de redresser une entreprise en difficulté :

5 recommandations voire 5 principes à respecter… et une mise en garde

Je ne reviendrai pas sur les leviers cités par mes camarades mais simplement sur ce qui a fait que mes missions dans ce domaine ont été un succès.

Par Michel Chomette, membre d’Amadeus Executives

1 – Message clair, explicite et exhaustif des actionnaires pour bien comprendre les origines de la crise et préciser la feuille de route

D’abord un message extrêmement clair des actionnaires c’est-à-dire pas d’agenda caché ce qui implique un échange exhaustif avec les principaux actionnaires, les administrateurs indépendants s’il y a et quelques partenaires clef comme avocats, expert-comptable et commissaire aux comptes, banquiers et autres conseils pour bien comprendre les origines de la crise et les tensions internes, particulièrement dans le pool d’actionnaires.

2 – Gouvernance claire et forte pour des décisions rapides

Ce message clair doit s’accompagner d’une gouvernance claire et forte de façon à ce que lorsque des décisions importantes sont à prendre elles puissent l’être rapidement. Le dirigeant de transition se doit d’agir vite et de s’assurer rapidement du support d’un noyau dur. Mais pas seulement, il a besoin de savoir quel est l’objectif des actionnaires (niveau de pertes acceptées, exigences patrimoniales, type de cessionnaire, …).

3 – Des équipes choisies, fiables et compétentes pour travailler vite et bien

Un troisième facteur fondamental est celui de l’équipe, ou devrais-je dire des équipes. La première équipe fondamentale dans la réussite du redressement est celle qui est constituée du dirigeant de transition, de son/ses mandataire(s) actionnaire(s), des avocats, de l’Administrateur, du Juge Commissaire, et lorsque c’est possible du Président du tribunal de commerce. Il est très difficile de collaborer efficacement avec le représentant des créanciers souvent débordé et pourquoi ne pas le dire en opposition voire pire. Cette équipe est extrêmement importante car il faudra communiquer au quotidien avec l’un ou l’autre de ses membres pour les tenir au courant, leur donner confiance et obtenir leur soutien sur le projet de redressement proposé et les moyens pour y parvenir.

aen6-traitc%cc%a7-du-difficile-art-de-redresser-une-entreprise-en-difficultc%cc%a7-michel-chomette-vf1511-illustrationLe dirigeant en place ou les actionnaires ont souvent tendance à recourir trop tardivement à une aide externe. J’attire l’attention sur le fait que, pour le Dirigeant de transition, il est de loin préférable d’être nommé en amont ou aux premiers jours de la procédure afin d’intervenir dans un dossier où les avocats n’ont pas encore été choisis. En effet, il est incontournable de s’entourer de spécialistes de la procédure et d’avoir la liberté de les choisir (sauf à ce que les actionnaires aient déjà ce type de compétences dans leur portefeuille mais c’est rarement le cas). C’est un facteur de succès important car des erreurs graves peuvent être commises à ce stade par manque d’expertise de la situation.

Vient ensuite l’équipe interne, le Comité de Direction, ou ce qu’il en reste et des personnes clefs à identifier pour créer une « une dream team » et travailler vite et en confiance. Surtout ne pas oublier d’identifier les opposants révélés ou cachés qui peuvent être les torpilleurs de la dernière heure.

J’apporterai là une touche supplémentaire basée sur du vécu en recommandant d’être extrêmement vigilant sur la communication interne car un proche du dossier y compris dans l’équipe de Direction peut se révéler être « un traitre ». Et malheureusement la technologie permet aujourd’hui « d’espionner » un dirigeant à son insu y compris dans les réunions confidentielles. Prudence donc ce qui m’amène à dire que le Dirigeant est de plus en plus seul dans l’entreprise en difficultés. Fort heureusement AMADEUS EXECUTIVES offre un facteur de différenciation important : l’équipe support/miroir qui accompagne tout Amadéussien qui part en mission et qui en toute indépendance et confidentialité permet au Dirigeant de sortir de cette solitude.

4 – Prendre la mesure de toutes les parties et compter avec elles

Les syndicats  : constituent souvent une opposition importante voire nuisible ou pire suicidaire mais ils savent aussi quelques fois rester dans leur rôle. Il faut, si possible, identifier le ou les membres qui auront une approche constructive, d’autant plus qu’ils sont entendus et écoutés par le Président du tribunal de Commerce, le Juge Commissaire et le Procureur de la République.

Le personnel : redresser une entreprise en difficulté s’accompagne souvent d’un plan social. Ma recommandation, est de parler honnêtement, franchement et régulièrement au personnel et en particulier aux collaborateurs et collaboratrices qui seront concernés. Pour difficile que soit une telle épreuve pour tout un chacun elle doit rester humaine, les personnes concernées sont capables d’entendre et souvent de comprendre.

Les clients : doivent bien évidemment être immédiatement rassurés et une partie importante du temps du dirigeant leur est consacré car ils représentent un des nerfs de la situation : l’argent et la confiance dans l’avenir.

Les banquiers : ont pris leurs risques, il faut composer. C’est une banque judiciaire liée à la procédure qui prendra le relai du type Thémis, Delubac et Cie, Espirito Santo, ….

Les fournisseurs : même s’il existe une obligation légale de poursuite d’activité (C. com., art. L. 622-13, II, al. 1) et (C. com., art. L. 641-11-1, II, al.1) exprimée par l’Administrateur, il est important de discuter le plus rapidement possible avec les fournisseurs clefs et de trouver des solutions avec eux. La difficulté augmente considérablement lorsqu’il s’agit de partenaires étrangers ; la distance et la méconnaissance des us, coutumes et réglementation françaises amplifiant l’inquiétude.

Vient enfin une dernière catégorie à anticiper et à cultiver : les repreneurs qui peuvent être des personnes physiques, des sociétés françaises ou étrangères. Un bon plan est un plan qui sera viable dans le temps et permettra de respecter les engagements pris par le Dirigeant à la barre du tribunal.

5 – Audace, confiance et parfaite connaissance de tous les outils

Le reste n’est « que » de la cuisine. Il faut de la détermination (pour courir un 1000m avec un boulet à chaque pied), du courage, de l’audace, de la confiance et utiliser de façon optimale les différents leviers et outils (motivation du personnel, gestion de la trésorerie au jour le jour, réduction des stocks, renégociation des contrats y compris avec les clients tout en les rassurant, clause de réserve de propriété, etc.) et n’hésitons pas à le dire aussi un peu de chance car le pire n’est jamais sûr !

6 – Mise en garde

Je terminerai mes propos par un message de mise en garde trop peu connu des Dirigeants de transition relativement à leur mode d’intervention (cf. Arrêt CC Samo Gestion du 14/09/2010) afin qu’ils ne s’engagent pas à l’aveuglette dans une mission dont ils ne mesureraient pas les risques.

J’ai moi-même été confronté à ce type de risque dans une mission qui consistait à sauver le soldat Ryan. La société n’a finalement pas survécu car son actionnaire avait fait appel à mon aide beaucoup trop tard et que des clients importants (collectivités locales) ont préféré poursuivre leurs projets avec un autre fournisseur malgré la mise en place d’un compte consignation. Quelques mois après avoir passé le relais à l’Administrateur, je fus, en tant qu’ancien dirigeant, convoqué par le Juge Commissaire qui faute d’actionnaire solvable ou justiciable souhaitait étendre le passif à mes propres actifs, remettait en cause mes honoraires et me demandait de restituer ces derniers. Le dossier s’est fort heureusement bien terminé. J’ai convaincu l’actionnaire de prendre ses responsabilités et il les a prises.

Voilà brièvement décrit ce que l’on peut tout de même considérer comme une mission qui se déroule (relativement) bien. Même si ce type de mission est extrêmement stressant (à cause du mandat social) il n’en reste pas moins qu’elles génèrnte des satisfactions : réussite du plan, pérennisation de l’entreprise et sauvegarde d’emplois.

Michel Chomette a redressé personnellement 5 entreprises dont 4 en procédure collective en tant que PDG, DG ou directement. Il propose depuis 18 ans deux axes d’intervention à ses clients : la conduite clef en main de projets industriels et interculturels en Asie et le retournement d’entreprises en difficultés ou de projets stratégiques en France. Il a conduit 16 missions longues avec succès.