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Les 10 recommandations clefs pour sauver une entreprise en difficulté :

Lucidité, audace, écoute, courage et partage sont des qualités indispensables pour le manager de transition tout autant que l’expérience des entreprises en difficulté pour la maitrise des différentes composantes de la crise.

Par Frédéric Assant, membre d’Amadeus Executives

1 – Ne pas sous-estimer le niveau des difficultés :

aen6-les-10-recommandations-par-frederic-assant-vf15-nov-illustration-1La plupart des dirigeants pensent que les difficultés sont temporaires et que cela ira mieux demain. En réalité l’entreprise va très mal et traverse une vraie crise. Généralement il n’y a pas qu’un problème mais au moins 3 problèmes très importants. Les principales causes qu’on retrouve le plus souvent sont : problèmes de débouchés commerciaux, échec de projets importants, coûts trop élevés, déficit de ressources financières propres, organisation et management défaillants, qualité, facteurs macroéconomiques, défaut de paiement de clients ou litiges avec des partenaires privés

2 – Penser cash tout le temps :

Le manque de trésorerie n’est pas la cause des difficultés mais en est une conséquence. Si on veut sortir l’entreprise de l’impasse, il faut optimiser la trésorerie et prendre les décisions en fonction du cash. Une entreprise fait faillite, non à cause d’un manque de rentabilité ou d’une chute de chiffre d’affaires mais par manque de trésorerie. Il faut étaler au maximum les dettes, rallonger les délais de paiement des fournisseurs et raccourcir les délais de paiement des clients.

3 – Décréter l’état d’urgence :

Pour redresser la barre et garder la trésorerie, il faut analyser et mettre un plan d’attaque pour sauver l’entreprise. On considère qu’on a 100 jours pour inverser la tendance.

4 – Savoir être humble et savoir écouter l’ensemble du personnel :

Très souvent, c’est en écoutant les collaborateurs que les véritables origines des problèmes vont apparaître.

5 – Choisir la bonne stratégie de redressement :

Il faut avoir en tête 4 schémas de stratégie :

  • Stratégie du statu quo : il s’agit de faire la chasse à tous les coûts.
  • Stratégie de repli : il s’agit d’éliminer tous les produits, les gammes ou les clients non rentables. Ceci a pour conséquence de réduire la voilure et de réduire fortement les coûts fixes pour atteindre le break point.
  • Stratégie de restructuration : cette stratégie concerne les entreprises non viables par elles-mêmes mais certaines activités restent suffisamment valables pour pouvoir être rentabilisées sous réserve qu’elles soient intégrées dans une autre structure. Cette stratégie fait généralement appel à une procédure judiciaire.
  • Stratégie de l’expansion : elle est rare car les coûts financiers peuvent être très importants.

6 – Le dirigeant doit avoir une vision claire, que l’ensemble du personnel doit partager :

Il doit impérativement communiquer sur ce qu’il fait. Il doit aussi faire ce qu’il dit. Il faut être crédible et gagner la confiance. Cette vision sera bien sûr accompagnée par un business plan chiffré pour valider et suivre l’évolution.

7 – Faire adhérer la majorité des salariés au redressement et convaincre les partenaires indispensables :

Il faut obtenir la confiance du personnel vis-à-vis du plan de redressement et montrer vis-à-vis des banquiers, des fournisseurs, des clients et des actionnaires qu’il y a un dirigeant compétent qui maîtrise la situation.

8 – Réduire les coûts :

aen6-les-10-recommandations-par-frederic-assant-vf15-nov-illustration-2Il ne faut pas hésiter car rappelons-le, il y a urgence. Mais attention, il faut anticiper éventuellement une diminution du chiffre d’affaires car la confiance des clients est fluctuante et fragile. L’entreprise n’a plus le droit à l’erreur, il n’y a pas de deuxième chance. Cependant, il ne faut pas sacrifier les points forts de l’entreprise et les futures sources de développement rentables. Ces réductions doivent se faire en fonction de la nouvelle stratégie.

9 – Remettre à plat le management :

Il faut simplifier l’organisation, responsabiliser et faire des circuits courts et diminuer les niveaux hiérarchiques. Ainsi les prises de décision sont plus rapides et plus efficaces.

10 – Recentrer l’activité de l’entreprise sur ses points forts, sur son métier de base et sur un secteur porteur :

La réduction des pertes ne suffit pas. Il faut retrouver des profits. Ainsi, il est nécessaire de redévelopper l’entreprise après l’assainissement sur ses véritables compétences où se situe généralement la meilleure profitabilité.

frc%cc%a7deric-assantSpécialisé dans la direction générale de PME/PMI ou de filiales de 20 à 250 personnes, Frédéric Assant, Manager de transition depuis 2007, intervient plus particulièrement pour des missions de redressement, retournement, redéploiement, développement, gestion de crise.