Le contexte
Il y a bien loin, apparemment de la boucherie à la fonderie, en termes de produits et donc de marchés.
Et pourtant c’est le pari qu’ont osé les actionnaires de Fiday Gestion, un fondeur, en engageant un Manager de Transition venu de l’industrie alimentaire pour assumer la charge et les responsabilités de PDG de FG.
Au terme d’une carrière « classique » dans des entreprises de toutes tailles et aux problématiques variées dans l’agro-industrie (CHARAL , MIKO, filiale de BONGRAIN SA, NOURICIA…), Pierre Bouloc a ensuite exercé la fonction de Manager de Transition (essentiellement pour redresser des situations difficiles).
C’est là que le Conseil d’Administration de FG est venu le chercher.
FG est une fonderie produisant des tambours et disques de freins pour poids lourds, en Franche Comté. Bénéficiaire depuis toujours et en progression lente mais constante au rythme de l’évolution des marchés, elle pèse 50 M€ et emploie 200p, dans un seul établissement.

Les problèmes à résoudre chez FG ?
 Remplacer un PDG qui, après avoir assuré le pilotage de l’entreprise pendant 22 ans, souhaitait prendre du champ.
 Permettre, progressivement, au Directeur Général en place de devenir, à terme, le Président de la société.

Les actions entreprises
Dans un marché porteur et à partir d’une situation saine - nous sommes en 2006 - le Manager de Transition (intervenant comme PDG mandataire social) a orienté son action dans 4 directions :
 Conforter le système et les méthodes de gestion.
 Étudier l’opportunité d’un transfert de production en RPC (pour conclure que la production en Chine - pour le marché européen - aurait plus d’inconvénients que d’avantages).
 Engager, avec l’ensemble du Comité de Direction, une réflexion sur la stratégie de l’entreprise.
 Donner de plus en plus de marges de manœuvre au Directeur Général, afin qu’il élargisse son champ de vision et affine la dimension stratégique de son futur poste.

Mais, comment un expert de l’industrie alimentaire peut-il être crédible en fonderie ?
 En ne cherchant pas à être un spécialiste de la fonte grise ou « GS » !!
 En oubliant la spécificité de l’industrie alimentaire qu’il connait et pour cela plonger rapidement dans les réalités de l’entreprise afin d’en comprendre le fonctionnement organique, les ressorts sociologiques et le modèle économique. Ainsi, dans l’alimentaire on se préoccupe en permanence des sensations du client final : la mère de famille qui, par ses achats et son œuvre de cuisinière, se soucie de la santé des siens et de leur plaisir gustatif. Dans le tambour de frein, deux soucis : les gains de poids et la fiabilité du produit !
 En formulant, après 2 mois de présence à la tête de l’entreprise, un diagnostic sur les atouts et faiblesses et le positionnement stratégique. C’est là qu’intervient la différence entre les relations en B to B (fondeur-constructeur automobile) par comparaison à la relation de l’industrie alimentaire avec les sept grands groupes de distribution qui sont un point de passage obligé vers le consommateur, mais n’apportent aucune valeur ajoutée au produit fabriqué.
Ce diagnostic a généré une réflexion stratégique sur les alliances à nouer.
 En jouant, auprès du DG, le rôle de coach, afin de le préparer à sa future mission. Or, même si un PDG doit se préoccuper de ses collaborateurs, il ne peut être considéré comme faisant du « coaching » en raison même de l’existence du lien hiérarchique. C’est une réelle originalité du rôle des managers de transition, car, souvent, ils participent à la montée en puissance de managers de l’entreprise dans laquelle ils interviennent.

Les résultats
 Progression du CA, du volume des ventes, (records de production battus) et des bénéfices. FG termine 2008 avec un bénéfice supérieur à 2 M €.
 Signature d’un contrat important sur 3 ans renouvelables, avec l’un des leaders mondiaux du poids lourd.
 Définition d’une stratégie d’alliances.
 Accompagnement du DG.

Au terme de cette mission de 2 ans, terminée en octobre 2008, le Conseil d’ Administration a nommé le Directeur Général au poste de PDG.
FG dispose d’une stratégie claire et a absorbé (pour le moment) le début de la crise actuelle, en raison d’une grande flexibilité.
Les actionnaires ont pu évaluer, sans faire courir de risques à leur entreprise, les aptitudes et compétences de leur Directeur Général et valider sa montée en puissance au poste de PDG. Astucieuse façon - et quasiment sans risque - d’éprouver un candidat à un poste stratégique !
Un incontestable avantage de l’intervention d’un manager de transition.

Pierre Bouloc
Tél : + 33 6 77 15 25 19
Courriel : pbouloc@amadeus-dirigeants.com